业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。

流程规划就是流程架构设计，是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：

第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；

第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。

1 流程架构规划参考框架-APQC PCF

提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则：战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复，不遗漏（即MECE原则，全称：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。

APQC （美国生产力与质量中心）是一个具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF—Process Classification Framework， 于1992年发布PCF1.0。该流程分类框架是跨行业、规模和地域的，用于流程管理和对标管理，促进改善的开放标准。APQC 流程分类框架PCF（v7.2.1）将整个企业的运营与管理支持等流程整理成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1000多个作业流程与相关作业活动。它为我们提供了一种通用语言，用于在整个组织内沟通和定义工作流程。PCF流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图：

美国生产力与质量中心（APQC）将流程分为如下五级。

一级（level 1）：被称为域，也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程，什么是端到端流程？从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方，叫价值共同体，其本质是一样，只是叫法不同。在流程规划时，企业应重点关注四类利益相关方：外部顾客、合作伙伴（供应商等）、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方，能够直接为他们创造价值，所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值，那么这个流程是没有存在必要的，所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点，所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

二级（level 2）：被称为子域，也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

三级（level 3）：被称为流程，也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

四级（level 4）：被称为子流程，也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程，是对立项流程中项目组任命活动的展开，描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

五级（level 5）：被称为活动，也被称为节点，是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

六级（level 6）：被称为任务，也被称为操作步骤，是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中，询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。备注：对于每一个一级流程，APQC都给出了细到第三，甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用，所以流程清单相对全面并具有共性，所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺，确保流程规划的完整性。

2 流程架构规划方法

在进行公司流程总体架构规划时，有两种常见的模式供企业选择：POS（plan，operation，support）和OES（operation，enable，support）。

1 POS

流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题，运作类流程解决业务具体如何实现的问题，支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如下图所示。

2 OES

OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见下图：

OES法与POS法关键差异点：

第一，在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位的而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。

第三：OES不仅适用于流程总架构规划，还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。

第四：OES法适合项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目，市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业。

3 一级流程架构规划常见方法

除上文提到的流程规划POS方法之外，其他的一级流程架构规划方法介绍如下。

1 流程规划PDCA法

PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母的组合，具体而言包括四段八个步骤，如下图所示。

2 流程规划生命周期法

1966年，美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中，就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程，由于生命周期结构是完整而严密的，所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有：客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如下图所示。

4 流程架构表达方式

1 流程架构表达方式模板

下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例：

2 流程视图

由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内在逻辑。为此，为便于企业开展后续的流程梳理与优化，进一步理顺三级流程之间的接口关系，在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图，就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图，类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示，三级流程用符号表示，以区分不同的流程层级，一级流程视图示例如下图所示。

5 流程设计方法

1 价值链模型

将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动：

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：

▪ 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

▪ 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

▪ 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

▪ 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

▪ 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：

▪ 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

▪ 技术开发：每项价值活动都包含着技术成份，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

▪ 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

▪ 基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

2 SIPOC

SIPOC是由5个字母的简称组合而成的，分别是：

▪ -S：Supplier／供应者：向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者，只列出提供关键资源的供应者即可。

▪ -I：Input／输入：供应者输入的资源，要明确说明输入资源的要求，如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。

▪ -P：Process／流程：使输入转化为输出的一组活动，企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值，成为输出。

▪ -O：Output／输出：流程的产出即产品。输出也可能是多样的，但只需要列出主要的和关键的成果。

▪ -C：Customer／客户：接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。

SIPOC图是一个高层次的流程设计图，它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤，再设计出流程的主要输出物，以及这些输出的使用者和后续流程；之后再识别流程的输入和输入的要求；最后发现输入物的提供者，可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程，可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图。

3 BPMN

BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程，最初由业务流程管理计划组织（Business Process Management Initiative，BPMI）制定和发展，目前由对象管理组织（Object Management Group，OMG）来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具，为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本（BPMN 2.0）为基础进行介绍。

BPMN 2.0包含了协作视图（CollaborationView）、流程视图（ProcessView）、编排视图（ChoreographyView）3种视图。BPMN 2.0以业务流程图（Business Process Diagram，BPD）为核心，每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型：Collaborative (Global) B2B Processes协作图，主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况；Internal (Private) Business Processes独立图，主要关注某一个参与者内部业务流程的流转；Public (Abstract) Process抽象图，用来描述内部业务流程与外界的交互，关注点在交互，内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN 2.0全景如下图所示。

流程（Process）描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动（Activities）。在BPMN 2.0中，流程由定义了有限执行语义的活动（Activities）、事件（Events）、网关（Gateways）和顺序流（Sequence Flow）等元素组成。

协作视图通常包含两个或多个池（Pool），代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流（Message Flow）进行交互。

编排（Choreography）是一种流程类型，它更关注于参与者的消息交互上，而不是业务参与者执行工作的编制。

5 结语：流程架构不必追求完美

最后，还是需要提醒一下大家，流程架构不必追求完美，也无需在这方面投入过多的精力和时间，因为它并不能决定我们最终流程优化或者再造的效果

这是因为，流程架构无论如何不可能和实际的业务场景完全吻合，而我们的流程监控、流程追踪、流程优化、流程再造工作都是基于实际的流程场景中的端到端流程进行的，因此不必过于纠结流程架构的搭建工作。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。

流程规划就是流程架构设计，是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：

第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；

第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。

1 流程架构规划参考框架-APQC PCF

提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则：战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复，不遗漏（即MECE原则，全称：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。

APQC （美国生产力与质量中心）是一个具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF—Process Classification Framework， 于1992年发布PCF1.0。该流程分类框架是跨行业、规模和地域的，用于流程管理和对标管理，促进改善的开放标准。APQC 流程分类框架PCF（v7.2.1）将整个企业的运营与管理支持等流程整理成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1000多个作业流程与相关作业活动。它为我们提供了一种通用语言，用于在整个组织内沟通和定义工作流程。PCF流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图：

美国生产力与质量中心（APQC）将流程分为如下五级。

一级（level 1）：被称为域，也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程，什么是端到端流程？从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方，叫价值共同体，其本质是一样，只是叫法不同。在流程规划时，企业应重点关注四类利益相关方：外部顾客、合作伙伴（供应商等）、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方，能够直接为他们创造价值，所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值，那么这个流程是没有存在必要的，所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点，所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

二级（level 2）：被称为子域，也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

三级（level 3）：被称为流程，也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

四级（level 4）：被称为子流程，也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程，是对立项流程中项目组任命活动的展开，描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

五级（level 5）：被称为活动，也被称为节点，是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

六级（level 6）：被称为任务，也被称为操作步骤，是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中，询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。备注：对于每一个一级流程，APQC都给出了细到第三，甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用，所以流程清单相对全面并具有共性，所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺，确保流程规划的完整性。

2 流程架构规划方法

在进行公司流程总体架构规划时，有两种常见的模式供企业选择：POS（plan，operation，support）和OES（operation，enable，support）。

1 POS

流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题，运作类流程解决业务具体如何实现的问题，支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如下图所示。

2 OES

OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见下图：

OES法与POS法关键差异点：

第一，在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位的而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。

第三：OES不仅适用于流程总架构规划，还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。

第四：OES法适合项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目，市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业。

3 一级流程架构规划常见方法

除上文提到的流程规划POS方法之外，其他的一级流程架构规划方法介绍如下。

1 流程规划PDCA法

PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母的组合，具体而言包括四段八个步骤，如下图所示。

2 流程规划生命周期法

1966年，美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中，就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程，由于生命周期结构是完整而严密的，所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有：客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如下图所示。

4 流程架构表达方式

1 流程架构表达方式模板

下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例：

2 流程视图

由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内在逻辑。为此，为便于企业开展后续的流程梳理与优化，进一步理顺三级流程之间的接口关系，在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图，就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图，类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示，三级流程用符号表示，以区分不同的流程层级，一级流程视图示例如下图所示。

5 流程设计方法

1 价值链模型

将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动：

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：

▪ 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

▪ 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

▪ 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

▪ 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

▪ 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：

▪ 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

▪ 技术开发：每项价值活动都包含着技术成份，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

▪ 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

▪ 基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

2 SIPOC

SIPOC是由5个字母的简称组合而成的，分别是：

▪ -S：Supplier／供应者：向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者，只列出提供关键资源的供应者即可。

▪ -I：Input／输入：供应者输入的资源，要明确说明输入资源的要求，如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。

▪ -P：Process／流程：使输入转化为输出的一组活动，企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值，成为输出。

▪ -O：Output／输出：流程的产出即产品。输出也可能是多样的，但只需要列出主要的和关键的成果。

▪ -C：Customer／客户：接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。

SIPOC图是一个高层次的流程设计图，它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤，再设计出流程的主要输出物，以及这些输出的使用者和后续流程；之后再识别流程的输入和输入的要求；最后发现输入物的提供者，可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程，可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图。

3 BPMN

BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程，最初由业务流程管理计划组织（Business Process Management Initiative，BPMI）制定和发展，目前由对象管理组织（Object Management Group，OMG）来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具，为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本（BPMN 2.0）为基础进行介绍。

BPMN 2.0包含了协作视图（CollaborationView）、流程视图（ProcessView）、编排视图（ChoreographyView）3种视图。BPMN 2.0以业务流程图（Business Process Diagram，BPD）为核心，每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型：Collaborative (Global) B2B Processes协作图，主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况；Internal (Private) Business Processes独立图，主要关注某一个参与者内部业务流程的流转；Public (Abstract) Process抽象图，用来描述内部业务流程与外界的交互，关注点在交互，内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN 2.0全景如下图所示。

流程（Process）描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动（Activities）。在BPMN 2.0中，流程由定义了有限执行语义的活动（Activities）、事件（Events）、网关（Gateways）和顺序流（Sequence Flow）等元素组成。

协作视图通常包含两个或多个池（Pool），代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流（Message Flow）进行交互。

编排（Choreography）是一种流程类型，它更关注于参与者的消息交互上，而不是业务参与者执行工作的编制。

5 结语：流程架构不必追求完美

最后，还是需要提醒一下大家，流程架构不必追求完美，也无需在这方面投入过多的精力和时间，因为它并不能决定我们最终流程优化或者再造的效果

这是因为，流程架构无论如何不可能和实际的业务场景完全吻合，而我们的流程监控、流程追踪、流程优化、流程再造工作都是基于实际的流程场景中的端到端流程进行的，因此不必过于纠结流程架构的搭建工作。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）