战略落地的执行力偏差，一直是困扰企业的老大难问题。据统计，70%的企业战略没有被有效执行，83%的企业战略执行不力，90%的企业不能有效进行战略管理，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%。
大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方战略执行能力。如果竞争对手在执行方面做得比你好，他就会在各方面领先于你。有了战略，说不说得清楚、落不落得下去、干不干得完，有效的执行确实是关键。
据调研显示，90%的企业不能有效进行战略管理。其85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；60%的组织重视财务目标，但不能将预算与战略有机地结合起来；只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接；只有5%的员工理解企业战略。

一、为什么战略执行不到位？

战略执行不到位，主要是以下五大原因：

一是战略共识不足。愿景和战略目标没有在管理层达成共识，高管团队成员之间对战略的理解有差异，由此造成了员工对组织的战略产生迷茫和困惑，甚至对战略的方向产生怀疑。

二是战略实施路径不清晰或是缺失。例如只有战略目标，但没有明确的实现路径和行动举措；又如责任主体不够明确或者授权不足。

三是战略资源不匹配。没有做好相匹配的人财物，也没有文化等土壤的支持。

四是缺少有效支撑战略实现的制度体系。任务执行的监督、信息反馈和调整机制不够健全或者灵敏，激励机制没有与战略关联，信息系统落后，“以绩效结果为导向”的文化还没有落地生根。

五是缺少协同。战略执行过程中各自为战，部门与部门之间，团队与团队之间、项目与项目之间存在无形的“墙”，影响着整体效率和全局胜败。

二、战略落地方法论概述

关于战略落地的方法论，首推BLM（业务领先模型）方法论。

一个成熟的企业是战略，组织，业务运营和管理流程的统一体，优良的运营和管理体系以及相应的IT支持也同样是实现既定战略，跨上新台阶的基础。具体战略层级关系，可以分为以下三部分以界定。

战略（做正确的事情）：基于核心能力和资源优势确定公司的发展战略。

运营模式与管理体系，组织/绩效，业务流程（正确的做事情）：实现业务协同与效率提升，高效可控的核心业务流程，合理的岗位及绩效指标设置。

执行层面，基础信息化系统建设（高效的执行）：保证各分子公司及执行层面不出问题，实现各子模块，客户及供应商之间的集成与融合。

三、战略落地流程
1六步法
0差距分析，是针对现状不满所激发的行为，一家公司提出想做战略一定是对现状不满。
1战略意图，从公司的使命，愿景，战略意图出发，洞察并制定有效战略。
2市场洞察，方选择大于努力，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业找机会；
3创新焦点，为寻找创新机会指明方向，形成未来的业务组合。创新焦点为业务设计及关键任务提供输入。4业务设计，包含客户选择，价值主张，价值获得，活动范围，战略控制，风险管理。应以对客户和市场的深入理解为基础上，并考虑差异化竞争的因素探索和设计核心价值主张，并落到具体的产品和服务。明确企业在产业链和价值链上的活动范围以及战略要点。
5关键举措，具体对应某方面的业务增长举措和能力建设举措，例如客户管理、产品开发、交付（采购生产物流）、平台和能力建设等。支持战略执行所需要的组织、流程、人才、文化的配套保障。

图一（BLM战略规划逻辑顺序），不是一个僵化的线性顺序，而是一个交叉互动的过程

2三大关键举措

1、高层共识，左右拉通。战略规划执行是高层共识下的跨部门协同，所以核心高管首先要对战略达成一致，统一方向。大家群策群力、共创战略，这也是彼此加深理解的过程，给对齐协同打下了良好的地基。

2、正式通达，上下对齐。战略执行不到位，主要的瓶颈是从高管到中层、基层员工的通达和理解的断层。也就是说，战略只在高层空中飘着，没有下沉到底。所以需要正式通达，用统一的语言、统一的格式保持方向一致，上下对齐，计划承接。

3、赋能激励，激活组织。所有的策略、方案，最终落地执行靠的还是人。当把方向、目的、目标定下来之后，更多地要赋能给员工，教会他们如何操作，同时，跟上相应的激励方案，才能激活组织。

3三个层面

战略落地的三个层面：产品组合、关键经营战术、组织能力。

1、把战略落地到产品组合中

战略就是经营企业的业务边界，业务边界必须要依靠产品组合去承载，产品组合的设计，要重点考虑以下三个方面：

(1)产品组合要精炼。每个产品都要有明确的战略意义和战略分工，准确界定每个产品在战略全局中的战略任务，不要盲目增加产品，产品组合要足够精炼，除了必须要有的分工，原则上能不要的就不要。

(2)要注意战略节奏的设计，产品要有序推出，物有本末，事有终始，同样的战略布局，有时候顺序错了，效果差别很大。

(3)企业每个阶段最好只有一个主推产品，一个战略重心，就像华为讲的压强战略，在关键战略重心上，有饱和的投入，才能最快速的突破。

2、把战略落地到关键经营战术上

关键战术就是基于战略解构而来的执行动作，比如基于战略思考，市场布局怎么做？推广怎么做？渠道如何布局？供应链如何匹配等等。

如果不能把战略落实在这一件件关键具体事上，那么战略也还是浮在空中的云彩！

战略的关键在于形成关键战术，因为企业的成功是靠踏踏实实做事，咨询人也不能只给企业创意一句战略口号，而是推动企业把这一件件影响主要矛盾的关键小事做到位，以产生成果！如果不能把战略附着到一件件具体事上，那么成功离我们还是空中楼阁。

因此，战略并不是高于战术，战略是为战术服务的，战略本身并无价值，它只有附着在能产粮的战术上，才能价值最大化。因此，我们给企业做策划，既要有全局视野的战略制定能力，又善于把握一个个关键性的战术行为。这些关键的战术行为构成了企业战略步步为营的战略路径。

把战略解构为关键战术时，要把握一个重点:掌握大战术，大战术就是决胜点，大战术就是具有引|爆全局效应的战术，对战略的成功有决定性的作用，并且跟其他战术具有联动性，用大战术完成一次完整的进攻。

3、把战略落地到组织能力

战略战术的具体执行者是人，是组织，战略的高效落地离不开组织能力的提升。

组织能力的提升，重点是包含以下三个方面：

(1)设计合适的组织结构，组织结构就是排兵布阵，就是一个高效的分工体系。让正确的人，在正确的岗位上，承担相匹配的责任。

(2)关键岗位的能力配套。不同的战略，决定了组织要练就不同的能力，尤其是关键岗位的能力，对战略制定落地的成功，起决定性作用。因此企业要基于战略，寻找能力相配套的人员，更重要的是在关键日常行为中，通过培训和事上磨炼，不断提升组织能力。

(3)组织的执行力素养。执行力的素养，不依赖于人才配置，而要构建一套集体共享的做事方法论。方法论的核心是标准化、可复制，比如:营销部要设计标准化的销售流程和标准化的销售话术，让相关的人，最快时间内明确关键点的动作创新，用组织内的知识资源去赋能于他。

四、业务对象

BLM方法论其具体BO（Business Object），即业务对象，可以分成：差距分析，战略意图，市场洞察，创新焦点，业务设计，关键举措。0差距分析差距可细分成业绩差距和机会差距。业绩差距常常可以通过高效的执行填补而不需要改变本身的业务设计。而机会差距往往需要新的业务设计去填补现有经营结果和期望的的经营结果之间的差距。

图二（战略制定如果过渡到战略执行）

差距分析往往通过鱼骨图分析法，找出根本原因（Root Cause），将根本原因层层拆解，最终推导出业绩/机会差距。

图三 关键差距分析示例

1战略意图

划分为使命，愿景，战略意图。

使命，是企业的核心目的和存在的理由，它阐述了企业为什么而存在，以及企业希望对社会和世界产生什么样的影响。

愿景，是企业期望在未来达到的发展状态或理想景象，它为企业设定了一个明确的目标，指导企业向何处努力。

价值观，是企业在长期发展过程中形成的核心信念和行为准则，它为企业及其员工在日常工作中如何行动提供了指导，并帮助企业在面对各种矛盾和挑战时做出决策。

战略目标，是每一次战略实施后期望达成的结果。战略目标可分为实现期望的市场份额、客户满意度或进入新市场，开发新业务，获得相关能力等。总体来讲，即为帮助企业进一步实现它的使命，愿景，价值观。

2市场洞察
市场洞察框架种类很多，现提供一套个人比较喜欢用的模型。对于公司的状况，会分为内外部分析，公司内部分析会聚焦使命，愿景，战略目标，硬性资源（定价，仓库渠道，推广，渠道，也就是常说的4P），这也是上一部分讨论的内容。外部市场洞察，分为行业分析、竞争分析、市场与客户分析，以下分别展开说明。

2.1行业分析
也就是如何快速摸清一个行业。涉及到的框架包括如下几种：
PEST分析：它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响：（1）P即Politics，政治要素。（2）E即Economic，经济要素。（3）S即Society，社会要素。（4）T即Technology，技术要素。

图四（宏观环境分析（PEST）），以母婴食品行业为示例

行业生命周期分析：是常用的分析框架，但许多公司也缺乏重视的一类分析，目前理论分析居多。行业大多都有生命周期，市场规模不大的初期行业是会快速增长的，当市场逐步成熟增长速度通常会放慢，这时候企业如果盲目研发新产品会与行业趋势不匹配。

图五（行业生命周期分析），以啤酒行业为示例

产业链/价值链分析：说到产业链多指上下游产业。上下游组织之间存在着大量相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链分析在企业有意向做横向/纵向产业整合战略时最为常用，使之接受一体化或准一体化的合约形式以并购、收购，定向增发为主。使企业在行业内的集中度提高，通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。

图六（产业链分析），以电商服务行业为示例

技术发展趋势分析：通过对某一技术所处的不同阶段分析，可以明确对不同技术所应采取的不同对策。此外，还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向。

2.2竞争分析

主要对行业内竞争状况进行洞察，以横向对比自身企业的优劣势。涉及到的框架包含多种，以波特五力分析为典型，描述了一个行业的以下特质：1. 潜在竞争者的进入壁垒：新公司进入行业的难易度。2. 购买者的议价能力：顾客和买家的相对力量。3. 供应商的议价能力：供应方和供应商的相对力量。4. 替代品的替代能力：行业中产品的不可替代性。5. 行业内竞争情况：行业中的竞争是否合理。

图七（波特五力模型），帮助评估所选行业吸引力，为战略决策提供帮助

竞争格局分析：一般以图表形式分析行业中主要竞争对手的集中度。分析目的通常是帮助企业认清行业定位，定位并不只局限于市场规模，主营收入排名，主要维度包括应对的不同的细分市场，质量范围，技术平台，区域重点等。找出行业主要竞争对手市场定位后，进一步定位相似的公司所组成的战略群。以此探寻差异化竞争的机会。

竞争对手分析：根据企业特点，对其目标市场，业务模式和战略举措进行横向对比分析。

关键成功要素分析：首先，从行业价值链定位企业在哪一环节提供价值，以制造商为例，需要承接上游供应商订单供应，为下游流通经销商/零售商及最终用户提供具性价比的核心产品。其次，找出企业价值链中差异化的成功环节，其企业价值链包含研发，采购/物流，制造/运行，营销/销售，分销/物流，售后服务。其中制造/运行为其核心价值点。最后，分析运营价值链，将企业价值链中关键环节（制造/运行）进一步细化，以此案例则可分成材料预备，功能转变，组装成型，品质保证，包装。

2.3市场与客户分析

涉及到的框架包括市场细分和市场规模与增速分析：在定位市场时，可以将细分市场按相关核心维度进行归纳总结，具体可以分为该细分市场的主要用户/用户痛点， 用户关键购买核心因素，细分领域竞争对手情况，市场的规模及增速，提供的服务方案及产品，核心业务场景，目标用户群特质等维度。并起码找出5-8个细分市场按对应维度进行对比。客户洞察与需求分析：客户洞察和需求也可以归纳到市场细分市场分析中，但因为这个维度太重要所以单独分析。客户洞察与需求分析将重点关注用户需求的变化趋势，购买决策因素的变化趋势，企业的应对策略。

SPAN战略定位分析：在做好细分市场分析后，SPAN分析将从市场吸引力和竞争力出发对细分市场进行综合评判，目的是帮助企业：1、明确细分市场选择，2、针对不同吸引力和竞争力组合的细分市场采用不同的发展策略。

3创新焦点

从业务类型分类，可分为：

核心业务（维持），成长业务（投入），孵化业务（尝试）；分类维度非常类似于波士顿矩阵分类方式。

图八（业务类型分类）

从创新类型分类，可分为：

产品服务和市场创新，其特点为发展和创新产品和业务本身，关注于技术本身的发展与改革。同时致力于进入蓝海市场，寻找新客户。例如特斯拉专注研发新能源汽车产品本身，获得对应市场先行者优势。

业务模式创新，对商业模式进行创新，对于业务和产业进行拆分重构，找到合适的切入点入局对应行业。用于企业重建及拓展。例如阿里巴巴，亚马逊等利用流量变现模式实现产业重构，引领先河。

运营创新，通过优化内部流程改进生产力，发展最佳成本结构以此提高效率。聚焦于核心职能领域的效能和效率。例如华为建立了远程运维中心，实现共享中心接力结账作业，提高了运营效率。

4业务设计

任正非曾说，业务设计就是要以客户为中心，解决客户需求。业务设计的主要内容包含为：

客户选择，是否能精准对应到目标细分市场？如何对客户群体进行区分？如何协调与新兴市场发展关系？企业的资源是有限的，每增加一位客户也将增加对企业资源的占用，反之，优质客户给企业带来的超额价值，也就是找到核心用户群。

价值主张，我们能为客户提供什么样的核心价值？差异化在哪里？进一步细化可以分为：

1.成本价值导向，总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务。

2.产品优势价值导向，产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务。

3.性价比价值导向，全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案。

4.精准客户服务价值导向，客户锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。

价值获得，我们采用什么样的盈利模式？例如流量变现转广告付费模式，会员模式等。通俗的理解，即“如何让客户满意，持续花钱”。

活动范围，企业重要的价值增值活动是什么？企业在价值网中的角色有没有其它的选择？哪些业务自营？哪些业务通过外部合作伙伴完成？好的活动范围考量，将包括在项目启动前清洗明确经营活动中的角色和范围，与合作伙伴的协作范围等。

战略控制，事关业务成败的关键控制点是什么？如何保持我们的核心竞争力？如何保证尽量全面的识别和管理业务风险？

风险管理，建立哪种风险管控模式？如何分配归口管理部门职能？风险管控应该是独立的还是在组织中系统进行的？以上问题无分对错，取决于哪类更适合对应组织。例如在2020新型冠状病毒疫情中，我们早期预警及早期介入没有做好。对于各类组织来说，及时发现风险、准确评估风险、适当分散风险的制度安排就具有比较突出的意义。合理责任制将成为风险管理的重要抓手，最大程度上实现风险分配的公平公正。

5关键任务

关键任务是指一个系统（设备，过程，程序等）中只要失败就会导致商业运行的失败的要素。这就是说，它对于一个组织的“任务”或日常业务及运作很关键。关键任务又可以分为业务增长举措和能力建设举措。

根据关键举措分解成关键任务（目标分解），并设置时间与责任人。

图九（关键任务分拆），示例

同时，每个关键任务又能形式对应的项目卡片，如果关键任务为周期性，一次性则以项目管理模式管理任务。如果关键任务为持续型，适宜用运营管理型模式管理任务。

图十（项目卡片），示例

综上所述，关键任务用于支持业务设计，同时实现业务主张。大部分关键任务是周期性的，年度可衡量的。关键任务是可包含重要的运营流程设计与落实的，它是链接战略与执行的轴心点，也是其他执行部分的基石。

总结

本篇文章的最后，跟大家总结一下。

战略落地是一个系统工程，整体来说需要经历五步循环：

1. 上下左右战略共识，目标和路径清晰；

2. 战略拆解到位，明确公司级关键战役和部门级关键战役，明确各部门站位及业务流协同关系，明确协同机制；

3. 绩效设定与战略目标紧密关联，落实到部门及关键岗位，上下左右KPI有联接，有数字指标有过程指标；

4. 有追踪复盘机制，便于经验沉淀、问题及时应对处理，针对目标偏差、执行偏差、预测偏差能针对性解决；

5. 有匹配业务战略的组织战略，考核到位、激励到位，有匹配的组织文化和组织能力支撑，确保战略执行落到位。

（内容来自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

战略落地的执行力偏差，一直是困扰企业的老大难问题。据统计，70%的企业战略没有被有效执行，83%的企业战略执行不力，90%的企业不能有效进行战略管理，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%。
大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方战略执行能力。如果竞争对手在执行方面做得比你好，他就会在各方面领先于你。有了战略，说不说得清楚、落不落得下去、干不干得完，有效的执行确实是关键。
据调研显示，90%的企业不能有效进行战略管理。其85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；60%的组织重视财务目标，但不能将预算与战略有机地结合起来；只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接；只有5%的员工理解企业战略。

一、为什么战略执行不到位？

战略执行不到位，主要是以下五大原因：

一是战略共识不足。愿景和战略目标没有在管理层达成共识，高管团队成员之间对战略的理解有差异，由此造成了员工对组织的战略产生迷茫和困惑，甚至对战略的方向产生怀疑。

二是战略实施路径不清晰或是缺失。例如只有战略目标，但没有明确的实现路径和行动举措；又如责任主体不够明确或者授权不足。

三是战略资源不匹配。没有做好相匹配的人财物，也没有文化等土壤的支持。

四是缺少有效支撑战略实现的制度体系。任务执行的监督、信息反馈和调整机制不够健全或者灵敏，激励机制没有与战略关联，信息系统落后，“以绩效结果为导向”的文化还没有落地生根。

五是缺少协同。战略执行过程中各自为战，部门与部门之间，团队与团队之间、项目与项目之间存在无形的“墙”，影响着整体效率和全局胜败。

二、战略落地方法论概述

关于战略落地的方法论，首推BLM（业务领先模型）方法论。

一个成熟的企业是战略，组织，业务运营和管理流程的统一体，优良的运营和管理体系以及相应的IT支持也同样是实现既定战略，跨上新台阶的基础。具体战略层级关系，可以分为以下三部分以界定。

战略（做正确的事情）：基于核心能力和资源优势确定公司的发展战略。

运营模式与管理体系，组织/绩效，业务流程（正确的做事情）：实现业务协同与效率提升，高效可控的核心业务流程，合理的岗位及绩效指标设置。

执行层面，基础信息化系统建设（高效的执行）：保证各分子公司及执行层面不出问题，实现各子模块，客户及供应商之间的集成与融合。

三、战略落地流程
1六步法
0差距分析，是针对现状不满所激发的行为，一家公司提出想做战略一定是对现状不满。
1战略意图，从公司的使命，愿景，战略意图出发，洞察并制定有效战略。
2市场洞察，方选择大于努力，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业找机会；
3创新焦点，为寻找创新机会指明方向，形成未来的业务组合。创新焦点为业务设计及关键任务提供输入。4业务设计，包含客户选择，价值主张，价值获得，活动范围，战略控制，风险管理。应以对客户和市场的深入理解为基础上，并考虑差异化竞争的因素探索和设计核心价值主张，并落到具体的产品和服务。明确企业在产业链和价值链上的活动范围以及战略要点。
5关键举措，具体对应某方面的业务增长举措和能力建设举措，例如客户管理、产品开发、交付（采购生产物流）、平台和能力建设等。支持战略执行所需要的组织、流程、人才、文化的配套保障。

图一（BLM战略规划逻辑顺序），不是一个僵化的线性顺序，而是一个交叉互动的过程

2三大关键举措

1、高层共识，左右拉通。战略规划执行是高层共识下的跨部门协同，所以核心高管首先要对战略达成一致，统一方向。大家群策群力、共创战略，这也是彼此加深理解的过程，给对齐协同打下了良好的地基。

2、正式通达，上下对齐。战略执行不到位，主要的瓶颈是从高管到中层、基层员工的通达和理解的断层。也就是说，战略只在高层空中飘着，没有下沉到底。所以需要正式通达，用统一的语言、统一的格式保持方向一致，上下对齐，计划承接。

3、赋能激励，激活组织。所有的策略、方案，最终落地执行靠的还是人。当把方向、目的、目标定下来之后，更多地要赋能给员工，教会他们如何操作，同时，跟上相应的激励方案，才能激活组织。

3三个层面

战略落地的三个层面：产品组合、关键经营战术、组织能力。

1、把战略落地到产品组合中

战略就是经营企业的业务边界，业务边界必须要依靠产品组合去承载，产品组合的设计，要重点考虑以下三个方面：

(1)产品组合要精炼。每个产品都要有明确的战略意义和战略分工，准确界定每个产品在战略全局中的战略任务，不要盲目增加产品，产品组合要足够精炼，除了必须要有的分工，原则上能不要的就不要。

(2)要注意战略节奏的设计，产品要有序推出，物有本末，事有终始，同样的战略布局，有时候顺序错了，效果差别很大。

(3)企业每个阶段最好只有一个主推产品，一个战略重心，就像华为讲的压强战略，在关键战略重心上，有饱和的投入，才能最快速的突破。

2、把战略落地到关键经营战术上

关键战术就是基于战略解构而来的执行动作，比如基于战略思考，市场布局怎么做？推广怎么做？渠道如何布局？供应链如何匹配等等。

如果不能把战略落实在这一件件关键具体事上，那么战略也还是浮在空中的云彩！

战略的关键在于形成关键战术，因为企业的成功是靠踏踏实实做事，咨询人也不能只给企业创意一句战略口号，而是推动企业把这一件件影响主要矛盾的关键小事做到位，以产生成果！如果不能把战略附着到一件件具体事上，那么成功离我们还是空中楼阁。

因此，战略并不是高于战术，战略是为战术服务的，战略本身并无价值，它只有附着在能产粮的战术上，才能价值最大化。因此，我们给企业做策划，既要有全局视野的战略制定能力，又善于把握一个个关键性的战术行为。这些关键的战术行为构成了企业战略步步为营的战略路径。

把战略解构为关键战术时，要把握一个重点:掌握大战术，大战术就是决胜点，大战术就是具有引|爆全局效应的战术，对战略的成功有决定性的作用，并且跟其他战术具有联动性，用大战术完成一次完整的进攻。

3、把战略落地到组织能力

战略战术的具体执行者是人，是组织，战略的高效落地离不开组织能力的提升。

组织能力的提升，重点是包含以下三个方面：

(1)设计合适的组织结构，组织结构就是排兵布阵，就是一个高效的分工体系。让正确的人，在正确的岗位上，承担相匹配的责任。

(2)关键岗位的能力配套。不同的战略，决定了组织要练就不同的能力，尤其是关键岗位的能力，对战略制定落地的成功，起决定性作用。因此企业要基于战略，寻找能力相配套的人员，更重要的是在关键日常行为中，通过培训和事上磨炼，不断提升组织能力。

(3)组织的执行力素养。执行力的素养，不依赖于人才配置，而要构建一套集体共享的做事方法论。方法论的核心是标准化、可复制，比如:营销部要设计标准化的销售流程和标准化的销售话术，让相关的人，最快时间内明确关键点的动作创新，用组织内的知识资源去赋能于他。

四、业务对象

BLM方法论其具体BO（Business Object），即业务对象，可以分成：差距分析，战略意图，市场洞察，创新焦点，业务设计，关键举措。0差距分析差距可细分成业绩差距和机会差距。业绩差距常常可以通过高效的执行填补而不需要改变本身的业务设计。而机会差距往往需要新的业务设计去填补现有经营结果和期望的的经营结果之间的差距。

图二（战略制定如果过渡到战略执行）

差距分析往往通过鱼骨图分析法，找出根本原因（Root Cause），将根本原因层层拆解，最终推导出业绩/机会差距。

图三 关键差距分析示例

1战略意图

划分为使命，愿景，战略意图。

使命，是企业的核心目的和存在的理由，它阐述了企业为什么而存在，以及企业希望对社会和世界产生什么样的影响。

愿景，是企业期望在未来达到的发展状态或理想景象，它为企业设定了一个明确的目标，指导企业向何处努力。

价值观，是企业在长期发展过程中形成的核心信念和行为准则，它为企业及其员工在日常工作中如何行动提供了指导，并帮助企业在面对各种矛盾和挑战时做出决策。

战略目标，是每一次战略实施后期望达成的结果。战略目标可分为实现期望的市场份额、客户满意度或进入新市场，开发新业务，获得相关能力等。总体来讲，即为帮助企业进一步实现它的使命，愿景，价值观。

2市场洞察
市场洞察框架种类很多，现提供一套个人比较喜欢用的模型。对于公司的状况，会分为内外部分析，公司内部分析会聚焦使命，愿景，战略目标，硬性资源（定价，仓库渠道，推广，渠道，也就是常说的4P），这也是上一部分讨论的内容。外部市场洞察，分为行业分析、竞争分析、市场与客户分析，以下分别展开说明。

2.1行业分析
也就是如何快速摸清一个行业。涉及到的框架包括如下几种：
PEST分析：它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响：（1）P即Politics，政治要素。（2）E即Economic，经济要素。（3）S即Society，社会要素。（4）T即Technology，技术要素。

图四（宏观环境分析（PEST）），以母婴食品行业为示例

行业生命周期分析：是常用的分析框架，但许多公司也缺乏重视的一类分析，目前理论分析居多。行业大多都有生命周期，市场规模不大的初期行业是会快速增长的，当市场逐步成熟增长速度通常会放慢，这时候企业如果盲目研发新产品会与行业趋势不匹配。

图五（行业生命周期分析），以啤酒行业为示例

产业链/价值链分析：说到产业链多指上下游产业。上下游组织之间存在着大量相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链分析在企业有意向做横向/纵向产业整合战略时最为常用，使之接受一体化或准一体化的合约形式以并购、收购，定向增发为主。使企业在行业内的集中度提高，通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。

图六（产业链分析），以电商服务行业为示例

技术发展趋势分析：通过对某一技术所处的不同阶段分析，可以明确对不同技术所应采取的不同对策。此外，还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向。

2.2竞争分析

主要对行业内竞争状况进行洞察，以横向对比自身企业的优劣势。涉及到的框架包含多种，以波特五力分析为典型，描述了一个行业的以下特质：1. 潜在竞争者的进入壁垒：新公司进入行业的难易度。2. 购买者的议价能力：顾客和买家的相对力量。3. 供应商的议价能力：供应方和供应商的相对力量。4. 替代品的替代能力：行业中产品的不可替代性。5. 行业内竞争情况：行业中的竞争是否合理。

图七（波特五力模型），帮助评估所选行业吸引力，为战略决策提供帮助

竞争格局分析：一般以图表形式分析行业中主要竞争对手的集中度。分析目的通常是帮助企业认清行业定位，定位并不只局限于市场规模，主营收入排名，主要维度包括应对的不同的细分市场，质量范围，技术平台，区域重点等。找出行业主要竞争对手市场定位后，进一步定位相似的公司所组成的战略群。以此探寻差异化竞争的机会。

竞争对手分析：根据企业特点，对其目标市场，业务模式和战略举措进行横向对比分析。

关键成功要素分析：首先，从行业价值链定位企业在哪一环节提供价值，以制造商为例，需要承接上游供应商订单供应，为下游流通经销商/零售商及最终用户提供具性价比的核心产品。其次，找出企业价值链中差异化的成功环节，其企业价值链包含研发，采购/物流，制造/运行，营销/销售，分销/物流，售后服务。其中制造/运行为其核心价值点。最后，分析运营价值链，将企业价值链中关键环节（制造/运行）进一步细化，以此案例则可分成材料预备，功能转变，组装成型，品质保证，包装。

2.3市场与客户分析

涉及到的框架包括市场细分和市场规模与增速分析：在定位市场时，可以将细分市场按相关核心维度进行归纳总结，具体可以分为该细分市场的主要用户/用户痛点， 用户关键购买核心因素，细分领域竞争对手情况，市场的规模及增速，提供的服务方案及产品，核心业务场景，目标用户群特质等维度。并起码找出5-8个细分市场按对应维度进行对比。客户洞察与需求分析：客户洞察和需求也可以归纳到市场细分市场分析中，但因为这个维度太重要所以单独分析。客户洞察与需求分析将重点关注用户需求的变化趋势，购买决策因素的变化趋势，企业的应对策略。

SPAN战略定位分析：在做好细分市场分析后，SPAN分析将从市场吸引力和竞争力出发对细分市场进行综合评判，目的是帮助企业：1、明确细分市场选择，2、针对不同吸引力和竞争力组合的细分市场采用不同的发展策略。

3创新焦点

从业务类型分类，可分为：

核心业务（维持），成长业务（投入），孵化业务（尝试）；分类维度非常类似于波士顿矩阵分类方式。

图八（业务类型分类）

从创新类型分类，可分为：

产品服务和市场创新，其特点为发展和创新产品和业务本身，关注于技术本身的发展与改革。同时致力于进入蓝海市场，寻找新客户。例如特斯拉专注研发新能源汽车产品本身，获得对应市场先行者优势。

业务模式创新，对商业模式进行创新，对于业务和产业进行拆分重构，找到合适的切入点入局对应行业。用于企业重建及拓展。例如阿里巴巴，亚马逊等利用流量变现模式实现产业重构，引领先河。

运营创新，通过优化内部流程改进生产力，发展最佳成本结构以此提高效率。聚焦于核心职能领域的效能和效率。例如华为建立了远程运维中心，实现共享中心接力结账作业，提高了运营效率。

4业务设计

任正非曾说，业务设计就是要以客户为中心，解决客户需求。业务设计的主要内容包含为：

客户选择，是否能精准对应到目标细分市场？如何对客户群体进行区分？如何协调与新兴市场发展关系？企业的资源是有限的，每增加一位客户也将增加对企业资源的占用，反之，优质客户给企业带来的超额价值，也就是找到核心用户群。

价值主张，我们能为客户提供什么样的核心价值？差异化在哪里？进一步细化可以分为：

1.成本价值导向，总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务。

2.产品优势价值导向，产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务。

3.性价比价值导向，全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案。

4.精准客户服务价值导向，客户锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。

价值获得，我们采用什么样的盈利模式？例如流量变现转广告付费模式，会员模式等。通俗的理解，即“如何让客户满意，持续花钱”。

活动范围，企业重要的价值增值活动是什么？企业在价值网中的角色有没有其它的选择？哪些业务自营？哪些业务通过外部合作伙伴完成？好的活动范围考量，将包括在项目启动前清洗明确经营活动中的角色和范围，与合作伙伴的协作范围等。

战略控制，事关业务成败的关键控制点是什么？如何保持我们的核心竞争力？如何保证尽量全面的识别和管理业务风险？

风险管理，建立哪种风险管控模式？如何分配归口管理部门职能？风险管控应该是独立的还是在组织中系统进行的？以上问题无分对错，取决于哪类更适合对应组织。例如在2020新型冠状病毒疫情中，我们早期预警及早期介入没有做好。对于各类组织来说，及时发现风险、准确评估风险、适当分散风险的制度安排就具有比较突出的意义。合理责任制将成为风险管理的重要抓手，最大程度上实现风险分配的公平公正。

5关键任务

关键任务是指一个系统（设备，过程，程序等）中只要失败就会导致商业运行的失败的要素。这就是说，它对于一个组织的“任务”或日常业务及运作很关键。关键任务又可以分为业务增长举措和能力建设举措。

根据关键举措分解成关键任务（目标分解），并设置时间与责任人。

图九（关键任务分拆），示例

同时，每个关键任务又能形式对应的项目卡片，如果关键任务为周期性，一次性则以项目管理模式管理任务。如果关键任务为持续型，适宜用运营管理型模式管理任务。

图十（项目卡片），示例

综上所述，关键任务用于支持业务设计，同时实现业务主张。大部分关键任务是周期性的，年度可衡量的。关键任务是可包含重要的运营流程设计与落实的，它是链接战略与执行的轴心点，也是其他执行部分的基石。

总结

本篇文章的最后，跟大家总结一下。

战略落地是一个系统工程，整体来说需要经历五步循环：

1. 上下左右战略共识，目标和路径清晰；

2. 战略拆解到位，明确公司级关键战役和部门级关键战役，明确各部门站位及业务流协同关系，明确协同机制；

3. 绩效设定与战略目标紧密关联，落实到部门及关键岗位，上下左右KPI有联接，有数字指标有过程指标；

4. 有追踪复盘机制，便于经验沉淀、问题及时应对处理，针对目标偏差、执行偏差、预测偏差能针对性解决；

5. 有匹配业务战略的组织战略，考核到位、激励到位，有匹配的组织文化和组织能力支撑，确保战略执行落到位。

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