一、流程梳理与优化思路

1、业务流程现状评估
流程梳理与优化项目之初， 我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈， 分析流程现存的问题和本质原因。
2、提出关键改进因素
归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。
3、业务流程最佳实践
收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。
4、成功关键及驱动因素
对照相关最佳业务实践经验， 寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。
5、改进机会
结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。
6、流程设计
从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。
7、业务流程、组织映射图及相关需求
1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；
2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；
3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；
4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具休的业务活动；
5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。
二、流程梳理与优化工作步骤

2.1 梳理现有流程
2.1.1确定流程的具体定义
1、理解本次项目的根本目的， 如提高客户满意度；
2、分析影响目标的因素， 如客户请求响应速度；
3、对企业的现有流程进行系统的梳理， 全面掌握业务流程的现状；
4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；
5、根据以上步骤分析识别关键流程， 确定梳理范围；
6、定义流程的六个要素：输入资源、 活动、 活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值，重现现有流程的详细定义。
2.1.2设计访谈问卷
1、明确本次访谈的目标、 内容、 范围、 访谈对象；
2、确定访谈问卷设计模式， 如分层次、 分部门等；
3、设计访谈提纲、 问题清单以及访谈记录模板。
例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：

SOW: 范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的， 因此针对访谈对象 提出的问题也就要符合范围的要求
序号	问题描述	重要程度
1	本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等	A
2	内部资料收集的范围， 如：战略发展报告、 战略规划、 市场及 业务资料、 业务部门需要工单等	A
3	问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、 不同的业务等来分别设计	B
组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计
序号	问题描述	重要程度
1	以前相似经验与案例以及行业业务知识， 对问卷设计参与价值比较大， 也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键	A
2	以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库， 往往可以作为标准模板进行恰当修改	B
事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题
序号	问题描述	重要程度
1	接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点	B

例：流程访谈问卷：

序号	信息需求
1	目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，
2	如何定义投诉的开始和结束？
3	大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？
4	目前关千投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗？每别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？
5	投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？
6	集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉， 比例大约是怎样的？
7	客户投诉处理存在的主要问题？
总体流程考核指标
效果	一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉）
效率	平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量
现有指标	受理率、处理率、二次投诉率

2.1.3制定访谈计划
1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；
2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；
3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；
4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。
例：制定访谈计划需要从以下儿个方面考虑问题：

事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。
序号	问题描述	重要程度
1	客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能	A
2	每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域	A
3	每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安排等	A
4	咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工	B
组织过程资产：可以依据组织方针、 历史信息、 经验教训、 知识库等协助对当前的访谈 进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。
序号	问题描述	重要程度
1	根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革，组织改革将影响计划是否能峈实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等	A
2	以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，菲千严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么	B
3	咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这些项目日历因素	B
4	交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来，交付件的完成才是阶段的里程碑， 否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象	A
5	以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工作，什么时候配合	C
6	以前项目或者咨询项目工作标准模板等	C
项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说， 本阶段进度 计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。
序号	问题描述	重要程度
1	整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么	A
2	本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶段计划和整体计划的影响程度	A
3	本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始 制订本次访谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3天时间	A
4	本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付	B
阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。
序号	问题描述	重要程度
1	本次访谈的目标、 内容是什么， 访谈对象应该定位什么部门、人员等	A
2	确定访谈对象后， 访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整	A
3	本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么	B

例：访谈计划：

访谈时间安排
序号	访谈部门	访谈对象	日期	时间	地点
第一周（12月3号-12月7号）
1	公司经营层	副总（主管市场）	12月3日	14:00-16:00
2	市场经营部	总经理或副总经理	12月4日	14:00-16:00
3	集团客户部	总经理或副总经理	12月4日	16:00-17:30
4	客服中心	总经理或副总经理	12月5日	9:00-10:30
5	大众客户部	总经理或副总经理	12月5日	10:30-12:00
6	网络部	总经理或副总经理	12月5日	14:00-16:00
7	IT支持中心	总经理或副总经理	12月5日	16:00-17:30
8	数据业务部	总经理或副总经理	12月6日	9:00-10:30
第2周（12月3号-12月7号）
1	大众客户部	营销中心主任	12月11日	9:00-10:30
		一线营销业务骨干	12月11日	10:30-12:00
2	市场部	业务骨干	12月11日	14:00-16:00
		业务骨干	12月11日	16:00-17:30
3	集团客户部	业务骨干	12月12日	9:00-10:30
		业务骨干	12月12日	10:30-12:00
4	客户服务部	业务骨干	12月12日	14:00-16:00
		业务骨干	12月12日	16:00-17:30
5	IT支持中心	业务骨干	12月13日	9:00-10:30
6	数据业务部	业务骨干	12月13日	14:00-16:00

2.1.4关键部门访谈
1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈；

2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；

3、 详细记录访谈内容并形成文件、 收集相关资料。

例：访谈需要注意的问题：

事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通；

沟通技术：包含发送接收模式（反馈回路和沟通障碍）、媒介的选择（书面、口头等）、 写作风格、 演示技巧（身体语言、 直观演示手段设计等）、 会议管理技巧（准备议程、 处理冲突等）、 编码、 信息、 媒介、 千扰、 解码等等；

访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取信息；

头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、需求、期望等，不会使得被访谈人员由千无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；资料收集：往往访谈所获取的信息是整休概括的，需要通过记载详细具体内容的资料来辅助理解和细化。
2.1.5现状白描与穿行测试
结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。
2.2 分析改进机会
2.2.1分析流程问题
1、梳理流程现有问题；
2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结归类；
3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨。在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向）：
1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向；
2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向；

3、标杆的借鉴。标杆企业里， 相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？

4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权休系，减少审批层级。

2.2.2识别改进机会
1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设计、政策规则、系统支持等方面）；
2、针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、机会点评估等），研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。
2.2.3准备研讨会资料

依据 “改进机会总结、 初步优化措施” 等资料，准备研讨会材料，以供会议讨论。

2.2.4研讨会

1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜；

2、确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等）；

3、针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨。

例：研讨会议程：

内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会(150分钟）。

目的：分组讨论的形式有助千在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论。

步骤：

1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改进机会；

2、讨论并确认改进机会和内容(1.同意／不同意改进机会；2同意／补充内容）；

3、每组专注千关键的改进机会，详细研讨和定义具休内容；确定小组陈述的代表；
4、面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论。形式：主持人将负责各组人员进行讨论（任务：负责澄清机会内容，启发思维、确保有人负责在白板上进行记录）。资源：白纸板、白板笔、改进机会列表。
2.3 设计优化流程
2.3.1设计优化流程
1、设计流程 （输入、流程活动及相互作用、输出）；
2、对流程的规则进行整理；
3、落实关键措施，并落实到子流程的活动中去；
4、组织改进建议、部门/岗位定位建议及工作协调机制。
流程设计原则：

▪ 从工作的目标而非工作的过程出发， 定义岗位职责；
▪ 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；
▪ 在工作的过程当中设詈质筐检查机制；
▪ 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出；
▪ 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行；
▪ 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）；
▪ 在工作过程中尽筐减少交接的次数；
▪ 在工作过程中建立绩效考核机制；
▪ 建立工作过程的内在激励机制；
▪ 尽可能将组织的目标分解到基层；
▪ 减少工作过程中的非工作时间；
▪ 识别不增值的工作过程；
▪ 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系。

2.3.2设计关键考核指标

1、从流程使用率、部门参与率等角度设计流程推广过程和监控指标；

2、从组织绩效方面设计流程质量参数、KPI等指标；

3、从流程效果和效率角度设计优化改善评估量化指标；

相关概念简介：

流程KPI指标概念

关键业绩指标KPI(Key Performance Indication)，是通过对企业组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

流程KPI设计目的

流程KPI体系设计定要匹配行业标准，设计KPI目的：

1、作为业绩考核的指标；

2、作为评判现行流程效率的指标。

流程KPI设计原则

关键绩效指标应按照SMART原则建立，即明确可行(Specific)，可衡量(Measurable)，可达成(Attainable)，现实的(Realistic)，有时间限制(Timebound)。

流程评估

1、流程评估标准

以客户为导向来判断流程是否优秀，快速、正确、容易、便宜的流程是优秀 的流程。

2、流程评估指标

从流程评估角度来设计流程KPI体系，主要从效果和效率两个方面来评估流程，具休细化为8项指标：

1.用户满意度

2.周期时间

3.返工、缺陷

4.决策制定

5.人力资源利用

6.成本

7.信息有效性

8.流程管理

其中用户满意度、返工等为效果指标；周期时间、决策制定、成本等为效率指标。

业务流程KPI指标定义

业务流程KP指标定义用标准的格式来定义，计算公式、统计周期、统计维度应该阐述清楚，尤其计算公式中的每个指标、取值取的统计口径应该标注出来， 以免引起歧义。

KPI设计需关注内容

企业绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位：

1、公司级层面KPI指标体系的建立，必须先明确企业的战略目标，采取两个步骤来完成KPI指标的设置。第一，直接从战略目标中提炼指标；第二，对公司的各个管理流程进行整合和改进，并通过对流程节点的分析，来获取流程的绩效指标，并将流程分析的结果指标与战略目标相联接，找出与战略相关联的绩效指标。

2、在构建部门KPI指标前首先要审视部门现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能及流程进行描述，然后对公司的 KPI 指标进行分解，并在分解的同时注意根据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充，同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

3、在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责及挂钩的 流程节点绩效指标；并对部门KPI指标进行分解，分解结果要根据岗位职责（流 程节点指标）进行修正、补充。

绩效指标权重，必须依照公司对千各部门、部门对千各业务组侧重工作重点不同而有所差异；

▪ 绩效指标定义，必须详细说明定义及目的；

▪ 绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异；

▪ 绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则；

KPI指标是对企业的重点业务活动进行衡量，而不是对所有业务活动的反应。

2.4 流程推广实施

2.4.1流程管理优化与知识转移

1、设计《流程管理常态化工作手册》，把流程梳理和优化理念和方法融入各职能部门的日常流程管理活动中去（组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、规章制度宣贯）；

2、通过培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移流程梳理优化以及流程管理的知识。

2.4.2分布推广与流程导入

1、试点选取评估：成熟度、资源、急追性、风险等评估；

2、制定试点流程导入计划：技术、 培训、 割接、 沟通、 组织需求等计划，制定问题紧急处理预案；

3、执行试点计划， 建立反馈机制并实施流程监控， 根据流程改善篮化指标体系评估试点成效，对流程运作过程中暴露的问题进行调整，树立内部流程典范及标杆；

4、制定推广计划，分步推广。

2.4.3持续监控与改进

1、工作回顾、检查、校正、汇总（持续改进）；

2、流程实施推广效果评估（流程推广落实与改善量化评估）。

（以上内容摘自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

一、流程梳理与优化思路

1、业务流程现状评估
流程梳理与优化项目之初， 我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈， 分析流程现存的问题和本质原因。
2、提出关键改进因素
归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。
3、业务流程最佳实践
收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。
4、成功关键及驱动因素
对照相关最佳业务实践经验， 寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。
5、改进机会
结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。
6、流程设计
从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。
7、业务流程、组织映射图及相关需求
1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；
2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；
3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；
4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具休的业务活动；
5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。
二、流程梳理与优化工作步骤

2.1 梳理现有流程
2.1.1确定流程的具体定义
1、理解本次项目的根本目的， 如提高客户满意度；
2、分析影响目标的因素， 如客户请求响应速度；
3、对企业的现有流程进行系统的梳理， 全面掌握业务流程的现状；
4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；
5、根据以上步骤分析识别关键流程， 确定梳理范围；
6、定义流程的六个要素：输入资源、 活动、 活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值，重现现有流程的详细定义。
2.1.2设计访谈问卷
1、明确本次访谈的目标、 内容、 范围、 访谈对象；
2、确定访谈问卷设计模式， 如分层次、 分部门等；
3、设计访谈提纲、 问题清单以及访谈记录模板。
例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：

SOW: 范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的， 因此针对访谈对象 提出的问题也就要符合范围的要求
序号	问题描述	重要程度
1	本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等	A
2	内部资料收集的范围， 如：战略发展报告、 战略规划、 市场及 业务资料、 业务部门需要工单等	A
3	问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、 不同的业务等来分别设计	B
组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计
序号	问题描述	重要程度
1	以前相似经验与案例以及行业业务知识， 对问卷设计参与价值比较大， 也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键	A
2	以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库， 往往可以作为标准模板进行恰当修改	B
事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题
序号	问题描述	重要程度
1	接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点	B

例：流程访谈问卷：

序号	信息需求
1	目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，
2	如何定义投诉的开始和结束？
3	大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？
4	目前关千投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗？每别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？
5	投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？
6	集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉， 比例大约是怎样的？
7	客户投诉处理存在的主要问题？
总体流程考核指标
效果	一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉）
效率	平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量
现有指标	受理率、处理率、二次投诉率

2.1.3制定访谈计划
1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；
2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；
3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；
4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。
例：制定访谈计划需要从以下儿个方面考虑问题：

事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。
序号	问题描述	重要程度
1	客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能	A
2	每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域	A
3	每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安排等	A
4	咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工	B
组织过程资产：可以依据组织方针、 历史信息、 经验教训、 知识库等协助对当前的访谈 进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。
序号	问题描述	重要程度
1	根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革，组织改革将影响计划是否能峈实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等	A
2	以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，菲千严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么	B
3	咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这些项目日历因素	B
4	交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来，交付件的完成才是阶段的里程碑， 否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象	A
5	以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工作，什么时候配合	C
6	以前项目或者咨询项目工作标准模板等	C
项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说， 本阶段进度 计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。
序号	问题描述	重要程度
1	整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么	A
2	本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶段计划和整体计划的影响程度	A
3	本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始 制订本次访谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3天时间	A
4	本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付	B
阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。
序号	问题描述	重要程度
1	本次访谈的目标、 内容是什么， 访谈对象应该定位什么部门、人员等	A
2	确定访谈对象后， 访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整	A
3	本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么	B

例：访谈计划：

访谈时间安排
序号	访谈部门	访谈对象	日期	时间	地点
第一周（12月3号-12月7号）
1	公司经营层	副总（主管市场）	12月3日	14:00-16:00
2	市场经营部	总经理或副总经理	12月4日	14:00-16:00
3	集团客户部	总经理或副总经理	12月4日	16:00-17:30
4	客服中心	总经理或副总经理	12月5日	9:00-10:30
5	大众客户部	总经理或副总经理	12月5日	10:30-12:00
6	网络部	总经理或副总经理	12月5日	14:00-16:00
7	IT支持中心	总经理或副总经理	12月5日	16:00-17:30
8	数据业务部	总经理或副总经理	12月6日	9:00-10:30
第2周（12月3号-12月7号）
1	大众客户部	营销中心主任	12月11日	9:00-10:30
		一线营销业务骨干	12月11日	10:30-12:00
2	市场部	业务骨干	12月11日	14:00-16:00
		业务骨干	12月11日	16:00-17:30
3	集团客户部	业务骨干	12月12日	9:00-10:30
		业务骨干	12月12日	10:30-12:00
4	客户服务部	业务骨干	12月12日	14:00-16:00
		业务骨干	12月12日	16:00-17:30
5	IT支持中心	业务骨干	12月13日	9:00-10:30
6	数据业务部	业务骨干	12月13日	14:00-16:00

2.1.4关键部门访谈
1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈；

2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；

3、 详细记录访谈内容并形成文件、 收集相关资料。

例：访谈需要注意的问题：

事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通；

沟通技术：包含发送接收模式（反馈回路和沟通障碍）、媒介的选择（书面、口头等）、 写作风格、 演示技巧（身体语言、 直观演示手段设计等）、 会议管理技巧（准备议程、 处理冲突等）、 编码、 信息、 媒介、 千扰、 解码等等；

访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取信息；

头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、需求、期望等，不会使得被访谈人员由千无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；资料收集：往往访谈所获取的信息是整休概括的，需要通过记载详细具体内容的资料来辅助理解和细化。
2.1.5现状白描与穿行测试
结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。
2.2 分析改进机会
2.2.1分析流程问题
1、梳理流程现有问题；
2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结归类；
3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨。在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向）：
1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向；
2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向；

3、标杆的借鉴。标杆企业里， 相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？

4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权休系，减少审批层级。

2.2.2识别改进机会
1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设计、政策规则、系统支持等方面）；
2、针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、机会点评估等），研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。
2.2.3准备研讨会资料

依据 “改进机会总结、 初步优化措施” 等资料，准备研讨会材料，以供会议讨论。

2.2.4研讨会

1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜；

2、确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等）；

3、针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨。

例：研讨会议程：

内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会(150分钟）。

目的：分组讨论的形式有助千在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论。

步骤：

1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改进机会；

2、讨论并确认改进机会和内容(1.同意／不同意改进机会；2同意／补充内容）；

3、每组专注千关键的改进机会，详细研讨和定义具休内容；确定小组陈述的代表；
4、面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论。形式：主持人将负责各组人员进行讨论（任务：负责澄清机会内容，启发思维、确保有人负责在白板上进行记录）。资源：白纸板、白板笔、改进机会列表。
2.3 设计优化流程
2.3.1设计优化流程
1、设计流程 （输入、流程活动及相互作用、输出）；
2、对流程的规则进行整理；
3、落实关键措施，并落实到子流程的活动中去；
4、组织改进建议、部门/岗位定位建议及工作协调机制。
流程设计原则：

▪ 从工作的目标而非工作的过程出发， 定义岗位职责；
▪ 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；
▪ 在工作的过程当中设詈质筐检查机制；
▪ 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出；
▪ 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行；
▪ 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）；
▪ 在工作过程中尽筐减少交接的次数；
▪ 在工作过程中建立绩效考核机制；
▪ 建立工作过程的内在激励机制；
▪ 尽可能将组织的目标分解到基层；
▪ 减少工作过程中的非工作时间；
▪ 识别不增值的工作过程；
▪ 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系。

2.3.2设计关键考核指标

1、从流程使用率、部门参与率等角度设计流程推广过程和监控指标；

2、从组织绩效方面设计流程质量参数、KPI等指标；

3、从流程效果和效率角度设计优化改善评估量化指标；

相关概念简介：

流程KPI指标概念

关键业绩指标KPI(Key Performance Indication)，是通过对企业组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

流程KPI设计目的

流程KPI体系设计定要匹配行业标准，设计KPI目的：

1、作为业绩考核的指标；

2、作为评判现行流程效率的指标。

流程KPI设计原则

关键绩效指标应按照SMART原则建立，即明确可行(Specific)，可衡量(Measurable)，可达成(Attainable)，现实的(Realistic)，有时间限制(Timebound)。

流程评估

1、流程评估标准

以客户为导向来判断流程是否优秀，快速、正确、容易、便宜的流程是优秀 的流程。

2、流程评估指标

从流程评估角度来设计流程KPI体系，主要从效果和效率两个方面来评估流程，具休细化为8项指标：

1.用户满意度

2.周期时间

3.返工、缺陷

4.决策制定

5.人力资源利用

6.成本

7.信息有效性

8.流程管理

其中用户满意度、返工等为效果指标；周期时间、决策制定、成本等为效率指标。

业务流程KPI指标定义

业务流程KP指标定义用标准的格式来定义，计算公式、统计周期、统计维度应该阐述清楚，尤其计算公式中的每个指标、取值取的统计口径应该标注出来， 以免引起歧义。

KPI设计需关注内容

企业绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位：

1、公司级层面KPI指标体系的建立，必须先明确企业的战略目标，采取两个步骤来完成KPI指标的设置。第一，直接从战略目标中提炼指标；第二，对公司的各个管理流程进行整合和改进，并通过对流程节点的分析，来获取流程的绩效指标，并将流程分析的结果指标与战略目标相联接，找出与战略相关联的绩效指标。

2、在构建部门KPI指标前首先要审视部门现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能及流程进行描述，然后对公司的 KPI 指标进行分解，并在分解的同时注意根据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充，同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

3、在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责及挂钩的 流程节点绩效指标；并对部门KPI指标进行分解，分解结果要根据岗位职责（流 程节点指标）进行修正、补充。

绩效指标权重，必须依照公司对千各部门、部门对千各业务组侧重工作重点不同而有所差异；

▪ 绩效指标定义，必须详细说明定义及目的；

▪ 绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异；

▪ 绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则；

KPI指标是对企业的重点业务活动进行衡量，而不是对所有业务活动的反应。

2.4 流程推广实施

2.4.1流程管理优化与知识转移

1、设计《流程管理常态化工作手册》，把流程梳理和优化理念和方法融入各职能部门的日常流程管理活动中去（组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、规章制度宣贯）；

2、通过培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移流程梳理优化以及流程管理的知识。

2.4.2分布推广与流程导入

1、试点选取评估：成熟度、资源、急追性、风险等评估；

2、制定试点流程导入计划：技术、 培训、 割接、 沟通、 组织需求等计划，制定问题紧急处理预案；

3、执行试点计划， 建立反馈机制并实施流程监控， 根据流程改善篮化指标体系评估试点成效，对流程运作过程中暴露的问题进行调整，树立内部流程典范及标杆；

4、制定推广计划，分步推广。

2.4.3持续监控与改进

1、工作回顾、检查、校正、汇总（持续改进）；

2、流程实施推广效果评估（流程推广落实与改善量化评估）。

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