战略屋用一张清晰直观的图，将企业对未来的规划、落地路径以及战略与战术有机结合，真正做到“一图在手，战略战术尽在掌握”。它不仅适用于企业的战略制定与执行，同样也能为个人的职业规划与发展提供清晰的指引。

战略屋从上到下共有六层，每一层都对应着不同层级的人员和职责。

▪ 最顶层是决策者的领域，他们负责制定企业的愿景、使命和战略目标，为企业指明方向。

▪ 中间层则由中层管理者主导，他们负责将战略转化为具体的战术和策略，确保目标的可执行性。

▪ 最底层是普通员工的舞台，他们专注于战略和战术的落地执行，将计划变为现实。

这六个楼层相互衔接，就像一座稳固的阶梯，连接着战略的顶层设计与落地的具体执行。从上到下，战略被逐层拆解，转化为可操作的步骤；从下到上，每一层的执行成果又为上一层提供支撑，形成闭环。这种结构共同构建了一个从战略到落地的完整体系，确保企业这座“大厦”根基稳固，能够持续经营，长久屹立不倒。

战略屋的6个楼层从上到下分别是：使命愿景、战略目标、业务组合/战场布局、制胜策略、必赢之战、落地保障。

01 使命/愿景

使命是企业存在的核心价值，它回答了“企业为什么而存在”的根本问题，明确了企业存在的意义和目的。

简单来说，使命就是企业的初心，是它为社会、客户或行业提供的独特价值。比如，一家科技公司的使命可能是“用技术推动社会进步”。

愿景则是企业对未来的描绘，它回答了“企业将成为什么样子”的问题，展现了企业希望实现的理想状态。愿景是企业的长远目标，是它努力追求的未来图景。比如，一家企业的愿景可能是“成为全球领先的创新驱动型企业”。

用一句话总结：使命是企业的“为什么”，愿景是企业的“是什么”。两者共同为企业指明了方向，激励团队朝着共同的目标努力。

02 战略目标

战略目标是企业对未来发展的具体追求，它明确了企业要为哪类客户提供什么样的产品或服务，解决用户哪些核心痛点，并设定具体的营收或利润目标。

简单来说，战略目标就是企业为了实现使命和愿景而制定的关键成果。

从平衡记分卡的视角来看，战略目标可以分为两大类：财务目标和非财务目标。

▪ 财务目标：比如营收增长、利润率提升、成本控制等，直接反映企业的经济效益。

▪ 非财务目标：包括客户满意度、市场份额、创新能力、内部流程优化等，这些目标虽然不直接体现在财务报表上，但对企业的长期成功至关重要。

举个例子，一家科技公司的战略目标可能是：

▪ 财务目标：未来三年实现年营收增长20%，利润率提升至15%。

▪ 非财务目标：在目标市场中占据30%的市场份额，客户满意度达到90%以上，并推出至少两款行业领先的创新产品。

通过平衡记分卡的框架，企业可以更全面地制定战略目标，确保短期利益与长期发展之间的平衡。

03 业务组合/战场布局

在制定战略目标后，企业需要将这些目标落实到具体的业务或战场上。根据目标的复杂性和企业的资源情况，可以选择通过单一业务或战场实现目标，也可以通过多个业务或多个战场协同推进。

为了实现这一目标，企业需要将战略目标分解并布局到各个战场，分配到不同的业务单元中，形成清晰的战场布局和业务组合。这种布局和组合的设计，能够确保每个业务单元或战场都有明确的任务和目标，从而有效支撑整体战略目标的达成。

业务组合模式，简单来说有四种常见类型：

▪ 单一主营业务：就是企业只盯着产业链里的一个环节，专心做好一件事。比如一家公司只做手机芯片，别的都不碰。

▪ 价值链延伸：从产业链的一个环节出发，往上游或下游扩展。比如一家做汽车的公司，不仅造车，还开始生产轮胎或者开4S店。

▪ 生态链布局：以核心业务为基础，往外延伸，搞个生态圈，让多个业务互相支持。比如一家互联网公司，从社交软件做起，接着做支付、电商、甚至游戏，形成一个生态。

▪ 无规则业务：就是什么赚钱就做什么，业务之间没啥关联。比如一家公司今天做房地产，明天开餐厅，后天又搞教育，完全看市场风向。

04 制胜策略

定好了业务组合之后，想要在这些业务上赢得市场和客户，关键得有一套制胜策略。说白了，就是得想清楚怎么在这些业务战场上竞争，怎么才能赢。制胜策略的核心是明确需要打造哪些核心能力，建立哪些竞争优势，然后把资源和精力集中到这些关键点上，形成自己的核心竞争力。

举个例子：

▪ 沃尔玛的制胜策略是“低成本”，靠规模效应和高效运营把价格压到最低，吸引客户。

▪ 海底捞的制胜策略是“极致服务”，用超预期的服务体验留住顾客。

▪ 华为的制胜策略是“技术领先”，通过持续的技术创新保持行业优势。

每个公司、每个业务的制胜策略都不一样，具体怎么定，得看行业趋势、市场竞争情况以及业务本身的特性。比如，如果你在一个技术驱动的行业，可能得靠创新和技术领先；如果你在一个服务行业，可能得靠用户体验和口碑。总之，制胜策略就是帮你找到最适合自己的打法，集中资源，打出优势。

通常来说，企业在市场竞争中主要依靠两种核心制胜策略：成本领先制胜策略和差异化/错位制胜策略。

1. 成本领先制胜策略

成本领先策略的核心在于通过一系列内部优化和外部资源整合，将企业的运营成本降至行业最低水平，从而在价格竞争中占据优势。具体而言，企业可以通过以下方式实现成本领先：

▪ 规模效应：通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，从而实现整体成本的下降。

▪ 关键技术引入：采用先进的技术手段，优化生产流程，减少资源浪费，提高生产效率。

▪ 先进生产设备的投入：引入自动化或智能化设备，减少人力成本，同时提升生产精度和速度。

▪ 生产效率提升：通过流程优化、员工培训等方式，提高整体生产效率，缩短生产周期。

▪ 组织管理优化：优化企业内部管理结构，减少冗余环节，提升决策和执行效率。

▪ 生态系统建设：通过整合上下游资源，构建协同合作的生态系统，降低供应链成本并提高资源利用率。

以亚马逊为例，该企业通过将平台内的资源和服务无缝对接，构建了一个高效、互动、协同且持续优化的生态系统。这种生态系统的建设不仅降低了运营成本，还提升了客户体验，使亚马逊能够在全球电商市场中保持领先地位。

2. 差异化/错位制胜策略

最高级的竞争，往往体现为“不竞争”。当然，这里的“不竞争”并非真正意义上的回避竞争，而是通过差异化竞争或错位竞争来实现超越。任何商业成功的核心，都在于企业是否具备持续创造并提供差异化价值的能力。


这意味着，我们的战略思路不应局限于“弥补劣势，追赶竞争对手”，而是应该聚焦于“扬长避短”，找到一个能够最大化自身优势、同时限制竞争对手发挥的领域。在这样的领域中，竞争对手的实力相对薄弱，而企业则能够充分发挥自己的核心竞争力。


通过这种错位竞争策略，企业的每一步行动都会对竞争对手形成巨大的压力。竞争对手往往需要付出数倍的成本来应对企业的举措，从而在竞争中逐渐失去优势。


因此，差异化策略的本质是围绕自身优势，选择一个竞争对手难以企及的领域，避开其强势点，集中力量攻击其薄弱环节。通过这种方式，企业可以提升自身的系统效率，降低业务成本，从而在竞争中占据主动，最终取得胜利。

05 必赢之战

为了把制胜策略落到实处，打造出独特的竞争优势和核心能力，企业还需要把策略和战术聚焦到几场关键的战役上，也就是确定未来一年必须打赢的几件大事——这就是必赢之战。这些大事直接关系到企业的生死存亡，是最重要、最紧急、绝对不能失败的任务。所以，不管企业规模多大、业务多复杂，必赢之战的数量都不能太多，最好别超过7件，通常3件左右是最合适的。

举个例子：

▪ 一家科技公司可能会把“推出新一代旗舰产品”、“抢占某个新兴市场”、“提升研发效率”作为必赢之战。

▪ 一家零售企业可能会把“优化供应链成本”、“提升客户复购率”“、拓展线上渠道”作为必赢之战。

聚焦在少数几件关键任务上，能让企业集中资源、全力以赴，确保这些战役的胜利，从而为整体战略目标的实现打下坚实基础。

06 落地保障

无论是历史上的战争，还是现代企业的竞争，都遵循一个基本原则：“兵马未动，粮草先行”。在战争中，后勤资源的保障是决定胜负的关键；同样，企业在面对必赢之战时，也需要充足的资源支持。

为了在关键战役中取得胜利，企业必须投入足够的财力、人力和物力资源。这意味着企业需要在组织架构、流程设计和系统建设等方面进行全面的优化和调整，以确保资源的合理配置与战略目标的高度匹配。

可以说，资源保障是战略落地、目标达成、策略执行以及必赢之战取胜的核心要素。没有充足的资源支持，再宏伟的战略也只能停留在纸面上，无法转化为实际的成果。因此，企业必须高度重视资源保障，将其视为实现长远目标的关键驱动力。

（以上内容摘录自互联网，如有侵权请联系删除）

战略屋用一张清晰直观的图，将企业对未来的规划、落地路径以及战略与战术有机结合，真正做到“一图在手，战略战术尽在掌握”。它不仅适用于企业的战略制定与执行，同样也能为个人的职业规划与发展提供清晰的指引。

战略屋从上到下共有六层，每一层都对应着不同层级的人员和职责。

▪ 最顶层是决策者的领域，他们负责制定企业的愿景、使命和战略目标，为企业指明方向。

▪ 中间层则由中层管理者主导，他们负责将战略转化为具体的战术和策略，确保目标的可执行性。

▪ 最底层是普通员工的舞台，他们专注于战略和战术的落地执行，将计划变为现实。

这六个楼层相互衔接，就像一座稳固的阶梯，连接着战略的顶层设计与落地的具体执行。从上到下，战略被逐层拆解，转化为可操作的步骤；从下到上，每一层的执行成果又为上一层提供支撑，形成闭环。这种结构共同构建了一个从战略到落地的完整体系，确保企业这座“大厦”根基稳固，能够持续经营，长久屹立不倒。

战略屋的6个楼层从上到下分别是：使命愿景、战略目标、业务组合/战场布局、制胜策略、必赢之战、落地保障。

01 使命/愿景

使命是企业存在的核心价值，它回答了“企业为什么而存在”的根本问题，明确了企业存在的意义和目的。

简单来说，使命就是企业的初心，是它为社会、客户或行业提供的独特价值。比如，一家科技公司的使命可能是“用技术推动社会进步”。

愿景则是企业对未来的描绘，它回答了“企业将成为什么样子”的问题，展现了企业希望实现的理想状态。愿景是企业的长远目标，是它努力追求的未来图景。比如，一家企业的愿景可能是“成为全球领先的创新驱动型企业”。

用一句话总结：使命是企业的“为什么”，愿景是企业的“是什么”。两者共同为企业指明了方向，激励团队朝着共同的目标努力。

02 战略目标

战略目标是企业对未来发展的具体追求，它明确了企业要为哪类客户提供什么样的产品或服务，解决用户哪些核心痛点，并设定具体的营收或利润目标。

简单来说，战略目标就是企业为了实现使命和愿景而制定的关键成果。

从平衡记分卡的视角来看，战略目标可以分为两大类：财务目标和非财务目标。

▪ 财务目标：比如营收增长、利润率提升、成本控制等，直接反映企业的经济效益。

▪ 非财务目标：包括客户满意度、市场份额、创新能力、内部流程优化等，这些目标虽然不直接体现在财务报表上，但对企业的长期成功至关重要。

举个例子，一家科技公司的战略目标可能是：

▪ 财务目标：未来三年实现年营收增长20%，利润率提升至15%。

▪ 非财务目标：在目标市场中占据30%的市场份额，客户满意度达到90%以上，并推出至少两款行业领先的创新产品。

通过平衡记分卡的框架，企业可以更全面地制定战略目标，确保短期利益与长期发展之间的平衡。

03 业务组合/战场布局

在制定战略目标后，企业需要将这些目标落实到具体的业务或战场上。根据目标的复杂性和企业的资源情况，可以选择通过单一业务或战场实现目标，也可以通过多个业务或多个战场协同推进。

为了实现这一目标，企业需要将战略目标分解并布局到各个战场，分配到不同的业务单元中，形成清晰的战场布局和业务组合。这种布局和组合的设计，能够确保每个业务单元或战场都有明确的任务和目标，从而有效支撑整体战略目标的达成。

业务组合模式，简单来说有四种常见类型：

▪ 单一主营业务：就是企业只盯着产业链里的一个环节，专心做好一件事。比如一家公司只做手机芯片，别的都不碰。

▪ 价值链延伸：从产业链的一个环节出发，往上游或下游扩展。比如一家做汽车的公司，不仅造车，还开始生产轮胎或者开4S店。

▪ 生态链布局：以核心业务为基础，往外延伸，搞个生态圈，让多个业务互相支持。比如一家互联网公司，从社交软件做起，接着做支付、电商、甚至游戏，形成一个生态。

▪ 无规则业务：就是什么赚钱就做什么，业务之间没啥关联。比如一家公司今天做房地产，明天开餐厅，后天又搞教育，完全看市场风向。

04 制胜策略

定好了业务组合之后，想要在这些业务上赢得市场和客户，关键得有一套制胜策略。说白了，就是得想清楚怎么在这些业务战场上竞争，怎么才能赢。制胜策略的核心是明确需要打造哪些核心能力，建立哪些竞争优势，然后把资源和精力集中到这些关键点上，形成自己的核心竞争力。

举个例子：

▪ 沃尔玛的制胜策略是“低成本”，靠规模效应和高效运营把价格压到最低，吸引客户。

▪ 海底捞的制胜策略是“极致服务”，用超预期的服务体验留住顾客。

▪ 华为的制胜策略是“技术领先”，通过持续的技术创新保持行业优势。

每个公司、每个业务的制胜策略都不一样，具体怎么定，得看行业趋势、市场竞争情况以及业务本身的特性。比如，如果你在一个技术驱动的行业，可能得靠创新和技术领先；如果你在一个服务行业，可能得靠用户体验和口碑。总之，制胜策略就是帮你找到最适合自己的打法，集中资源，打出优势。

通常来说，企业在市场竞争中主要依靠两种核心制胜策略：成本领先制胜策略和差异化/错位制胜策略。

1. 成本领先制胜策略

成本领先策略的核心在于通过一系列内部优化和外部资源整合，将企业的运营成本降至行业最低水平，从而在价格竞争中占据优势。具体而言，企业可以通过以下方式实现成本领先：

▪ 规模效应：通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，从而实现整体成本的下降。

▪ 关键技术引入：采用先进的技术手段，优化生产流程，减少资源浪费，提高生产效率。

▪ 先进生产设备的投入：引入自动化或智能化设备，减少人力成本，同时提升生产精度和速度。

▪ 生产效率提升：通过流程优化、员工培训等方式，提高整体生产效率，缩短生产周期。

▪ 组织管理优化：优化企业内部管理结构，减少冗余环节，提升决策和执行效率。

▪ 生态系统建设：通过整合上下游资源，构建协同合作的生态系统，降低供应链成本并提高资源利用率。

以亚马逊为例，该企业通过将平台内的资源和服务无缝对接，构建了一个高效、互动、协同且持续优化的生态系统。这种生态系统的建设不仅降低了运营成本，还提升了客户体验，使亚马逊能够在全球电商市场中保持领先地位。

2. 差异化/错位制胜策略

最高级的竞争，往往体现为“不竞争”。当然，这里的“不竞争”并非真正意义上的回避竞争，而是通过差异化竞争或错位竞争来实现超越。任何商业成功的核心，都在于企业是否具备持续创造并提供差异化价值的能力。


这意味着，我们的战略思路不应局限于“弥补劣势，追赶竞争对手”，而是应该聚焦于“扬长避短”，找到一个能够最大化自身优势、同时限制竞争对手发挥的领域。在这样的领域中，竞争对手的实力相对薄弱，而企业则能够充分发挥自己的核心竞争力。


通过这种错位竞争策略，企业的每一步行动都会对竞争对手形成巨大的压力。竞争对手往往需要付出数倍的成本来应对企业的举措，从而在竞争中逐渐失去优势。


因此，差异化策略的本质是围绕自身优势，选择一个竞争对手难以企及的领域，避开其强势点，集中力量攻击其薄弱环节。通过这种方式，企业可以提升自身的系统效率，降低业务成本，从而在竞争中占据主动，最终取得胜利。

05 必赢之战

为了把制胜策略落到实处，打造出独特的竞争优势和核心能力，企业还需要把策略和战术聚焦到几场关键的战役上，也就是确定未来一年必须打赢的几件大事——这就是必赢之战。这些大事直接关系到企业的生死存亡，是最重要、最紧急、绝对不能失败的任务。所以，不管企业规模多大、业务多复杂，必赢之战的数量都不能太多，最好别超过7件，通常3件左右是最合适的。

举个例子：

▪ 一家科技公司可能会把“推出新一代旗舰产品”、“抢占某个新兴市场”、“提升研发效率”作为必赢之战。

▪ 一家零售企业可能会把“优化供应链成本”、“提升客户复购率”“、拓展线上渠道”作为必赢之战。

聚焦在少数几件关键任务上，能让企业集中资源、全力以赴，确保这些战役的胜利，从而为整体战略目标的实现打下坚实基础。

06 落地保障

无论是历史上的战争，还是现代企业的竞争，都遵循一个基本原则：“兵马未动，粮草先行”。在战争中，后勤资源的保障是决定胜负的关键；同样，企业在面对必赢之战时，也需要充足的资源支持。

为了在关键战役中取得胜利，企业必须投入足够的财力、人力和物力资源。这意味着企业需要在组织架构、流程设计和系统建设等方面进行全面的优化和调整，以确保资源的合理配置与战略目标的高度匹配。

可以说，资源保障是战略落地、目标达成、策略执行以及必赢之战取胜的核心要素。没有充足的资源支持，再宏伟的战略也只能停留在纸面上，无法转化为实际的成果。因此，企业必须高度重视资源保障，将其视为实现长远目标的关键驱动力。

（以上内容摘录自互联网，如有侵权请联系删除）