流程再造的含义

那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？

企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。

企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

流程再造的必要性

在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。

其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自客户的挑战。客户的要求越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造实施框架

流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
第一阶段：构思设想。
包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段：项目启动。
包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段：分析诊断。
包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段：流程设计。

包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

第五阶段：流程重建。

包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

第六阶段：监测评估。

包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

流程重组工作法示例-埃森哲BIM
1）方法框架：基于通用的项目管理、变革管理的基础上开展诊断、分析、优化和实施。

2）业务现状诊断：定量和定性相结合，找到核心变量和最优解。

3）业务战略和蓝图明晰：比如看三年做一年，基于未来而非仅仅是眼前的问题与挑战开始蓝图设计。

4）流程优化设计：借助经典框架方法论+生态/平台理念+创新技术落地；

5）流程实施：专注利益相关者，发挥高层领导者和PMO的作用；

6）项目管理：关注成本、进度与风险与质量。

7）变革管理：关注人以及人的响应。

流程再造需要避免的陷阱
▪ 试图适应一个流程而不是再造流程；
▪ 不以业务流程为重点；
▪ 只注意了业务流程的重新设计而忽视了其他的一切；
▪ 忽视人的价值观和信念；
▪ 满足于点滴的成就；
▪ 过早收手不干；
▪ 事先对问题的定位、对再造的范围设置种种限制；
▪ 容忍现行的企业文化和管理态度，阻碍再造的启动；
▪ 企业再造从不自下而上的发生；
▪ 指派不懂得企业再造的人来领导变革；
▪ 舍不得向企业再造投入资源；
▪ 把企业再造淹没在公司的事务中；
▪ 企业再造项目太多，分散精力；
▪ 公司首席执行官离退休只有两年时才开始试图进行；
▪ 分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的分别；
▪ 把精力只集中在设计上；
▪ 力图在不得罪任何人的条件下进行企业再造；
▪ 在遇到有人抵制企业再造时畏首畏尾；
▪ 旷日持久；
业务流程再造后的变化

第一波再造的特点：打破了传统企业的部门职能界限，企业更加专注于创造真正的客户价值的跨职能终端到终端的企业流程。

新一波再造：基于互联网的敏捷性，进一步打破企业内外的隔离，形成平台与生态组织，加速跨越边界的“再造”；

▪ 工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组;

▪ 工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作 ;

▪ 人的作用发生变化——从受控制转变为授权;

▪ 职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育 ;

▪ 衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果;

▪ 晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力;

▪ 价值观发生变化——从维护型转变为开拓型 ;

▪ 管理人员发生变化——从监工变为教练 ;

▪ 组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次 ;

▪ 主管人员发生变化——从记分员转变到领导人 ;

业务流程再造小结
▪ 流程再造是一种思考方式，是变革；
▪ 以顾客为核心，你懂你的顾客吗?
▪ 打破现在和局限的心态；
▪ 打破部门甚至是组织的界限，寻求专家和跨部门的参与和合作；
▪ 充分利用科技和员工潜能；


（以上内容摘自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

流程再造的含义

那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？

企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。

企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

流程再造的必要性

在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。

其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自客户的挑战。客户的要求越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造实施框架

流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
第一阶段：构思设想。
包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段：项目启动。
包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段：分析诊断。
包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段：流程设计。

包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

第五阶段：流程重建。

包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

第六阶段：监测评估。

包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

流程重组工作法示例-埃森哲BIM
1）方法框架：基于通用的项目管理、变革管理的基础上开展诊断、分析、优化和实施。

2）业务现状诊断：定量和定性相结合，找到核心变量和最优解。

3）业务战略和蓝图明晰：比如看三年做一年，基于未来而非仅仅是眼前的问题与挑战开始蓝图设计。

4）流程优化设计：借助经典框架方法论+生态/平台理念+创新技术落地；

5）流程实施：专注利益相关者，发挥高层领导者和PMO的作用；

6）项目管理：关注成本、进度与风险与质量。

7）变革管理：关注人以及人的响应。

流程再造需要避免的陷阱
▪ 试图适应一个流程而不是再造流程；
▪ 不以业务流程为重点；
▪ 只注意了业务流程的重新设计而忽视了其他的一切；
▪ 忽视人的价值观和信念；
▪ 满足于点滴的成就；
▪ 过早收手不干；
▪ 事先对问题的定位、对再造的范围设置种种限制；
▪ 容忍现行的企业文化和管理态度，阻碍再造的启动；
▪ 企业再造从不自下而上的发生；
▪ 指派不懂得企业再造的人来领导变革；
▪ 舍不得向企业再造投入资源；
▪ 把企业再造淹没在公司的事务中；
▪ 企业再造项目太多，分散精力；
▪ 公司首席执行官离退休只有两年时才开始试图进行；
▪ 分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的分别；
▪ 把精力只集中在设计上；
▪ 力图在不得罪任何人的条件下进行企业再造；
▪ 在遇到有人抵制企业再造时畏首畏尾；
▪ 旷日持久；
业务流程再造后的变化

第一波再造的特点：打破了传统企业的部门职能界限，企业更加专注于创造真正的客户价值的跨职能终端到终端的企业流程。

新一波再造：基于互联网的敏捷性，进一步打破企业内外的隔离，形成平台与生态组织，加速跨越边界的“再造”；

▪ 工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组;

▪ 工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作 ;

▪ 人的作用发生变化——从受控制转变为授权;

▪ 职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育 ;

▪ 衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果;

▪ 晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力;

▪ 价值观发生变化——从维护型转变为开拓型 ;

▪ 管理人员发生变化——从监工变为教练 ;

▪ 组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次 ;

▪ 主管人员发生变化——从记分员转变到领导人 ;

业务流程再造小结
▪ 流程再造是一种思考方式，是变革；
▪ 以顾客为核心，你懂你的顾客吗?
▪ 打破现在和局限的心态；
▪ 打破部门甚至是组织的界限，寻求专家和跨部门的参与和合作；
▪ 充分利用科技和员工潜能；


（以上内容摘自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）