好的企业流程架构，一般应具备如下要素
1. 覆盖面全
o 覆盖企业运营的不同层次（总公司，分公司）
o 覆盖业务运营的不同领域（业务价值链，管理管控职能）
2. 结构严谨o 流程模块之间有必要的层次和逻辑关系
o 流程模块之间全覆盖，并且没有交集
3. 反映业务逻辑
o 价值链的业务总体顺序与关系
o 运营领域内的生命周期o 业务开展的逻辑方法
4. 体现业务差异
o 对于业务价值链流程，各种业务场景模式下，需要不同的业务能力、流程模块在实际中，一个完整的流程，可分为L1到L5级的流程，这与APQC-PCF的流程分类框架一致。
其中L1-L4为流程模块，L5为具体流程。以人力资源流程的某一个具体流程为例，描述如下：

在流程建模的时候，也可根据实际的业务特征进行缩减，如没有L1和L2。就此，总的流程架构建设分为五个步骤，具体如下图：

第一步：梳理业务模式及场景

例如：宏观的供应链包括：计划、采购、生产、仓储、运输、退货等各个环节，每一个环节都对应一个业务模式，一般可以直接参考行业划分。
不同企业的特殊性，在于上下游涉及到诸多参与者，会针对差异化经营指定不同的业务规则，以及其他影响业务模式的因素。

在仓储这个业务模型下，有存在N个影响业务场景的维度，识别这些业务维度，可以划分出不同的业务场景，在梳理业务场景这个领域，则要重点关注，企业的主营业务方向，按照客户类型、产品类型、销售渠道、服务分类、人员分工等等进行划分，只要会影响业务场景，而且无法合并的因素都可以作为区分维度。
梳理出业务模式和业务场景，就可以根据业务场景来构建流程架构，特别是对于L4和L5流程，需要能够准确地找到与之对应的业务场景。
第二步：搭建业务流程架构

第一步中得到的业务场景细分，将作为构建业务流程架构的输入，在这个步骤中，集合业界的最佳实践，输出整体的业务流程框架（L1-L4）。

流程架构

流程架构，不能和系统的功能菜单划等号，它表达的是业务场景，以及业务场景的分成和分类，分别对应L1到L4流程。
例如，当有一个业务场景是“仓库接收到出库任务，生成出库订单，当需要进行订单出库的时候，首先指定拣货计划，再从指定的库区库位中拣取对应的获取到包装区”，那么，L2可以定义为“仓储”；L3定义为“出库单管理”；L4定义为“拣货”
成熟度对标

▪ 绿色：流程很成熟

▪ 黄色：有流程，但是成熟度不高，需要优化

▪ 红色：没有流程，成熟度低

成熟度的判断，一般需要通过对标来判断，一般要进行流程改造都会进行业界的对标，或者由资深的业务专家对现有的业务流程进行评估。

信息化分析

▪ 绿色：强依赖，只能在系统中完成操作

▪ 黄色：一般依赖，人工操作和系统操作协同，或者需要再系统中登记和录入信息

▪ 灰色：无依赖，一般为线下操作行为

流程架构信息化分布分析

▪ 绿色：ABC系统

▪ 黄色：EFG系统

一个信息系统可能只会包括多个流程，也有可能一个业务流程会对应到多个系统。在设计的时候，最好是可以让流程在系统内部完成闭环，因此L4和L5流程在实施之前，也需要评估系统的可落地性。

IT系统支撑优先级分析

在实践中，一般重心都集中在对IT系统以来程度高的部分，在制定计划时，主要的关注点应该在成熟度较低的部分，因为其可能是系统实施的潜在风险点。

第三步：定义L4流程能力

L4流程是对业务要完成功能的总结

核心要素如下

1. 流程名称

2. 流程代号

3. 业务目标：流程需要完成的业务总结，如“根据订单的客户信息以及库存信息，锁定库存，并生成拣货和发运任务”

4. 输入：流程运行所需要的数据和文档，如“订单数据，库存数据，审批规则”

5. 输出：作为流程运行的结果，输出的数据和文档，如“拣货任务，审批订单，发运任务”

6. 主要活动：流程链路上，主要进行的业务操作，如“提交订单；查询库存；生成任务”

7. 关键业务逻辑规则：执行过程的业务逻辑判断和依赖的规则，如“订单审核通过，并且库存充足”

8. IT系统：承载流程运行的后台IT系统

例如：

第四步：L4流程串联

L4流程串联的目的是要表达，流程要达到的目的和结构，体现什么业务活动，涉及哪些角色，最后绘制流程图。

L2高阶串联

L3高阶串联

L4串联

在L4串联中，一般能够发现一些作业环节衔接的问题，这时候应该做整体的拉通，解决这些冲突，并添加文字说明。

第五步：L5流程展开

L5流程是承载业务落地和IT系统实施的基础，从概念上，L5流程应该具备下面的特点

1. 是现实的抽象，需要反映实际的生产作业流程和步骤

2. 只显示与解决给定问题相关的功能，又不是现实的镜像，应该只局限于特点的问题，避免过度复杂化

3. 具备通用性和可移植性，对于类似的流程，只需要略作改动即可

4. 有侧重的特定视角，如果涉及多方的业务，需要从一个特定的视角加予阐释

5. 简单易懂

从描述上，L5流程有下面5个角度

1. 工具：每个活动的工具载体，比如IT系统，或者手动进行（包括电子邮件、传真、电话等）

2. 数据、文档：流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档

3. 参与者、组织：组织、团队、个人按照角色进行活动

4. 时间：活动发生的时间，顺序

5. 活动：流程中的行为列表和行为的结果

任何一项风险评估工作，包括合规风险评估，多数情况下是基于对L5流程的活动存在的与风险准则、合规要求不一致的地方的分析而展开的。同时，对风险的相应管控机制，也是借助对L4-L5流程活动的控制措施设计而进行的。故，流程架构五步法，构成合规风险识别与合规机制设计的有效工具。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

好的企业流程架构，一般应具备如下要素
1. 覆盖面全
o 覆盖企业运营的不同层次（总公司，分公司）
o 覆盖业务运营的不同领域（业务价值链，管理管控职能）
2. 结构严谨o 流程模块之间有必要的层次和逻辑关系
o 流程模块之间全覆盖，并且没有交集
3. 反映业务逻辑
o 价值链的业务总体顺序与关系
o 运营领域内的生命周期o 业务开展的逻辑方法
4. 体现业务差异
o 对于业务价值链流程，各种业务场景模式下，需要不同的业务能力、流程模块在实际中，一个完整的流程，可分为L1到L5级的流程，这与APQC-PCF的流程分类框架一致。
其中L1-L4为流程模块，L5为具体流程。以人力资源流程的某一个具体流程为例，描述如下：

在流程建模的时候，也可根据实际的业务特征进行缩减，如没有L1和L2。就此，总的流程架构建设分为五个步骤，具体如下图：

第一步：梳理业务模式及场景

例如：宏观的供应链包括：计划、采购、生产、仓储、运输、退货等各个环节，每一个环节都对应一个业务模式，一般可以直接参考行业划分。
不同企业的特殊性，在于上下游涉及到诸多参与者，会针对差异化经营指定不同的业务规则，以及其他影响业务模式的因素。

在仓储这个业务模型下，有存在N个影响业务场景的维度，识别这些业务维度，可以划分出不同的业务场景，在梳理业务场景这个领域，则要重点关注，企业的主营业务方向，按照客户类型、产品类型、销售渠道、服务分类、人员分工等等进行划分，只要会影响业务场景，而且无法合并的因素都可以作为区分维度。
梳理出业务模式和业务场景，就可以根据业务场景来构建流程架构，特别是对于L4和L5流程，需要能够准确地找到与之对应的业务场景。
第二步：搭建业务流程架构

第一步中得到的业务场景细分，将作为构建业务流程架构的输入，在这个步骤中，集合业界的最佳实践，输出整体的业务流程框架（L1-L4）。

流程架构

流程架构，不能和系统的功能菜单划等号，它表达的是业务场景，以及业务场景的分成和分类，分别对应L1到L4流程。
例如，当有一个业务场景是“仓库接收到出库任务，生成出库订单，当需要进行订单出库的时候，首先指定拣货计划，再从指定的库区库位中拣取对应的获取到包装区”，那么，L2可以定义为“仓储”；L3定义为“出库单管理”；L4定义为“拣货”
成熟度对标

▪ 绿色：流程很成熟

▪ 黄色：有流程，但是成熟度不高，需要优化

▪ 红色：没有流程，成熟度低

成熟度的判断，一般需要通过对标来判断，一般要进行流程改造都会进行业界的对标，或者由资深的业务专家对现有的业务流程进行评估。

信息化分析

▪ 绿色：强依赖，只能在系统中完成操作

▪ 黄色：一般依赖，人工操作和系统操作协同，或者需要再系统中登记和录入信息

▪ 灰色：无依赖，一般为线下操作行为

流程架构信息化分布分析

▪ 绿色：ABC系统

▪ 黄色：EFG系统

一个信息系统可能只会包括多个流程，也有可能一个业务流程会对应到多个系统。在设计的时候，最好是可以让流程在系统内部完成闭环，因此L4和L5流程在实施之前，也需要评估系统的可落地性。

IT系统支撑优先级分析

在实践中，一般重心都集中在对IT系统以来程度高的部分，在制定计划时，主要的关注点应该在成熟度较低的部分，因为其可能是系统实施的潜在风险点。

第三步：定义L4流程能力

L4流程是对业务要完成功能的总结

核心要素如下

1. 流程名称

2. 流程代号

3. 业务目标：流程需要完成的业务总结，如“根据订单的客户信息以及库存信息，锁定库存，并生成拣货和发运任务”

4. 输入：流程运行所需要的数据和文档，如“订单数据，库存数据，审批规则”

5. 输出：作为流程运行的结果，输出的数据和文档，如“拣货任务，审批订单，发运任务”

6. 主要活动：流程链路上，主要进行的业务操作，如“提交订单；查询库存；生成任务”

7. 关键业务逻辑规则：执行过程的业务逻辑判断和依赖的规则，如“订单审核通过，并且库存充足”

8. IT系统：承载流程运行的后台IT系统

例如：

第四步：L4流程串联

L4流程串联的目的是要表达，流程要达到的目的和结构，体现什么业务活动，涉及哪些角色，最后绘制流程图。

L2高阶串联

L3高阶串联

L4串联

在L4串联中，一般能够发现一些作业环节衔接的问题，这时候应该做整体的拉通，解决这些冲突，并添加文字说明。

第五步：L5流程展开

L5流程是承载业务落地和IT系统实施的基础，从概念上，L5流程应该具备下面的特点

1. 是现实的抽象，需要反映实际的生产作业流程和步骤

2. 只显示与解决给定问题相关的功能，又不是现实的镜像，应该只局限于特点的问题，避免过度复杂化

3. 具备通用性和可移植性，对于类似的流程，只需要略作改动即可

4. 有侧重的特定视角，如果涉及多方的业务，需要从一个特定的视角加予阐释

5. 简单易懂

从描述上，L5流程有下面5个角度

1. 工具：每个活动的工具载体，比如IT系统，或者手动进行（包括电子邮件、传真、电话等）

2. 数据、文档：流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档

3. 参与者、组织：组织、团队、个人按照角色进行活动

4. 时间：活动发生的时间，顺序

5. 活动：流程中的行为列表和行为的结果

任何一项风险评估工作，包括合规风险评估，多数情况下是基于对L5流程的活动存在的与风险准则、合规要求不一致的地方的分析而展开的。同时，对风险的相应管控机制，也是借助对L4-L5流程活动的控制措施设计而进行的。故，流程架构五步法，构成合规风险识别与合规机制设计的有效工具。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）