无论是在数据仓库、大数据平台，或者是现在的企业级数据治理时期，开始做的的时候，我总是把这些新事物成功的希望寄托在外部力量上，比如顶尖的咨询管理公司，我的想法很简单，咨询管理公司有着牛逼的人，牛逼的理念，牛逼的方法，牛逼的实践，没有理由不成功，但结果往往差强人意。给我的教训很简单，没有任何一个第三方比你们更清楚自己企业的业务，而业务对IT的成功是第一位的，但外力最缺的，往往就是业务能力，有一个经典段子很能说明这一点：

“一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司的：

1、我没有请你，你就自己找上门来；

2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；

3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你刚刚抱走的那只根本不是羊，而是只牧羊犬。”

既然外力受制于业务能力，那么只能靠我们自己，但要理解业务不是那么简单，特别是对于IT人员来讲，虽然也许每天都在支撑业务部门的需求，但并不代表有多少业务能力，很多IT人员对于如何掌握技术可以滔滔不绝，但要让他讲讲如何理解业务，估计有点难，也许只会这么说：“不就是谈一下需求，然后进行开发和交付？”

事实上，通过IT需求管理能掌握的业务知识是非常有限的，要真正理解业务，还是需要一定的方法，以下是我总结的由宏观到微观的“业务理解十步法”，掌握了它，一定有助你更深刻的理解业务。

一、认知升级

业务和IT一般是两个独立的部门，双方对如何更好的支撑业务，往往存在认知上的分歧：

业务：“最近业务情形不好，IT不给力啊！”、“想做的多了去了，IT做不出来呀”

IT：“IT地位低啊，做的好了是业务自己的功劳、做的不好了，是IT团队不给力…”

业务：“要什么已经告诉你们了，希望你们能快速作出一个让人眼前一亮的方案”

IT：“业务总是一句话需求，怎么做IT自己想，业务没时间一起讨论方案，又要快又要超出期望”

业务和IT之间的鸿沟，固然有组织架构和绩效考核的原因，但更多的还是受传统甲乙方关系思维的影响：

业务：“只把IT当乙方，业绩目标就在那里，怎么实现我不管”

IT：“项目来了我才做，要我干啥就干啥，成功上线就完事，爱用不用随便你”

我刚进公司的时间，也是这么看待自己与业务部门关系的，后来来了新领导，要求我们从客户体验出发去建设系统，而不是简单的满足业务人员的需求，现实中，很多业务人员提的需求只关注功能实现，根本不为业务的体验和全局发展考虑，比如报表指标越做越多却不知道整合归集，到头来一个指标搞出10个口径。

随着数字化转型的加速，数据+技术的重要性越来越凸显，IT和业务都要破除认知上的改变，即不是IT围绕业务转，而是业务、IT一起围绕客户转。

对业务来说，要把“IT是供应商”的理念，彻底切换过来——IT不是业务花钱请来的外包，而是与咱们并肩作战的战友。

对于IT来说，不能默认自己的外包身份；IT自己要意识到，自己想要有更大影响力、证明数字化的价值，得自己主动去争取，而不是被动等着业务来派活。

在与业务侧共创中，IT团队要能更好的建议需求方案、提出业务提案，离不开业务的理解，业务要认识到客户才是目标，才能不断的去优化业务，这需要业务人员在业务上精益求精。只有解决了业务理解的why，我们才能去谈how，没了这个道，下面的术再多，也是不可持续的。

二、宏观分析

从宏观角度解读下这个行业的经济发展状况，例如：我们大家都知道的，现在国家对芯片和新能源汽车大力支持，一般可以用PEST分析方法。

P代表政策，国家对这个行业有什么样的支持或者牵制，例如：煤炭行业和旅游业。

国家为发展新能源，改善环境，大力支持旅游业发展，推动新农村建设，将其发展为旅游景点。建造农家乐，金山银山不如绿水青山的口号，对煤炭业加大监管力度，不符合规定的进行惩罚，而对旅游业则处于鼓励的态度。

E代表经济，确实经济太重要了，对行业影响巨大。金融业和钱最接近，吸金效果最明显，也让更多精英选择了这个行业，人才的涌入同时也加快了行业发展，行业发展又带来人才涌入，形成良性循环。

S代表社会，社会的风向标同时也能影响，直播行业利用粉丝经济使大V圈粉无数，利用互联网的流量变现，达到短时间巨额财富的目的，使整个直播业浮躁不堪，出现了黄播等情况，社会风向对此也是谩骂一片。

T代表技术，阻碍自动驾驶的发展其实一直是技术，如何让所有汽车有条不紊的行驶，遵守交通规则，同时解放人们双手，带来快捷和方便。如何降低技术的成本，如果技术成熟，行业定会超速发展，相信会有那么一天。

三、行业理解

主要是了解整个产业，看行业是什么样子的，有什么特点，有哪些玩家。

首先是行业本质，行业有哪些基本术语和概念，行业解决了什么问题，是对已有行业的改造，还是替代，还是创造了一个全新的行业。

其次是行业特点，行业的发展历程和变迁如何？行业在整个GDP中的占比是怎样的？经济运行周期的规律是什么？行业是供给驱动的还是需求驱动的？行业的监管情况和主要政策是什么？受监管的制约程度如何？

再次是行业玩家，也就是产业链有哪些角色，彼此之间的关系是什么，各自的利益点是什么，核心的角色是什么，下面是大数据行业的产业链。

四、市场分析

首先要去研究市场规模和增长情况。

市场规模=理论市场规模*渗透率*市场占有率，市场规模跟用户数量、业务规模、客户单价等因素相关，也跟整个市场的渗透率有关，市场占有率则跟业务模式，竞争程度都相关。

市场增长率是评判行业生命周期的基本指标。市场增长率比较大，说明行业有巨大发展潜力，处于成长期；市场增长率比较小，说明市场规模趋于稳定，处于成熟期；市场增长率比较小，说明市场规模趋于稳定，处于成熟期。

这些数据在第三方的报告里可以找到，比如下图是短视频行业的用户规模和渗透率情况：

有很多框架可以用于市场分析，包括波士顿矩阵、STP理论（目标市场营销）、AISAS（AISAS）、4P理论、GROW（大快消行业品类有的放矢的增长模型）等等，以波士顿矩阵为例，其通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。

以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。

明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。

问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。

瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。

其次，要去分析存量和增量市场，从渗透率、增长率及获客成本判断市场的性质。

最后，要摸清楚你的用户群体是谁。本质上，是谁在使用你的产品，谁就是你的用户群体。画出用户画像，锁定用户群体，再依据用户的痛点，针对性优化产品和投放广告，往往能事半功倍。用户画像关键因素一般包括性别分布、年龄分布、常驻地区、学历水平、手机终端、兴趣爱好、活跃时间段、职业分布、收入水平、婚配情况、消费特征、行为偏好、活动场景等。

比如，今日头条的用户画像为：18-30 岁，常活跃在二三四线城市，主要终端为安卓。

五、竞争分析

竞争格局指的是要掌握当前有哪些对手，直接竞争对手、间接竞争对手有哪些，它们各自的优劣势是什么，市场份额是怎样的，最终的格局会是怎样，竞争分析的框架包括波特五力模型、SWOT分析、竞品功能分析等等。

比如波特五力模型一般出现在电商产品的竞争分析，更加契合交易的流程，从这五个维度分析往往不会漏下什么：

供应商：上游的供货商，可以理解为电商平台的商家，你的产业链上游，例如你要从淘宝买床单，先分析供应商有哪些床单厂，他们经营情况怎样，亏损还是盈利，他们是什么样的商业模式，一套床单成本多少，它在床单厂利润多少。

购买者：一般用户，在电商平台上买东西的用户，例如：分析购买者，购买床单的一般是家庭妇女，他们有什么样的需求，比较看重价格还是质量，愿意付出多少时间金钱等等。

潜在进入者：想进入这个行业的公司，却还未进入，例如：一旦一个游戏火了，腾讯就会立即想要进入这个市场分一杯羹，那分析分析腾讯是什么样的公司，他进入了会有什么样的结果，能抢占多少市场份额等等。

替代品 ：可以替代你的电商的线下商户，或者是物流公司，替代品能否全部替代我，天猫这些线上商城能否完全替代家乐福，有没有自己的核心竞争力。

同行：就是你的竞品，例如：淘宝和京东、探探和陌陌，有多少同行，探探和陌陌在功能和用户上有多少差距，各自有多少用户，未来朝那方向发展等等。

六、产品研究

产品研究指要掌握产品概况、产品需求、技术成熟度等等，判断产品是否具有发展潜力，会不会面临时代淘汰危机。

产品概况：产品的市场规模、盈利情况、增长态势、竞争情况等，以了解产品的价值和潜力。

产品需求：产品是否刚需？体验感如何？是否面临时代淘汰危机？

产品功能：产品的核心功能模块、设计逻辑、用户群体、使用场景等，以了解产品的特点和优劣势。

产品研发：产品的技术水平、更新迭代速度、研发投入规模等，以了解产品的创新能力和可持续性。

七、流程分析

但理解了产品不等于理解了业务，以自主贩卖机为例，用户扫码-选品-下单-支付-取货，这样是一部分业务；商户的扫码-补货-关柜门，这也是一部分业务。这些业务都是可以从产品软件上了解，但是，像如何成为商户？商户货是如何来的？贩卖机上的广告是如何来的？等一系列问题是很难在产品上体现的，而这依赖于业务流程的理解，而产品恰恰是从业务上衍生出来。

企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端对端）业务过程就是业务流程，业务流程是一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合，一般包括6个基本要素，一定程度上讲，理解了流程就理解了业务。

第一是客户。我们每一个流程的目标都是客户，流程不是为管理服务的，是为了让客户赚钱。

第二是价值。这个流程走完有没有让客户赚到钱，有没有让客户满意。

第三个输入，第四个输出。流程一定有输入，是有信号进去的，然后走完就有结果出来。比如说产品开发流程，输入是啥？是客户需求、市场需求，那输出又是什么？是产品，是客户价值。

第五就是活动。动作在这里不是名词，是动词。就是要做出正确的行为，达成正确的结果。而这个行为的约束就是流程的活动，所以流程中活动一、活动二、活动三，本质上就是行为一、行为二、行为三，而且你必须做出正确的行为，才能让流程产出正确，必须所有人共同训练有素地做出正确的行为。

最后是，活动和活动之间有作用。一个客户需求进来如何让组织动起来，它一定是一种相互作用。这个跟分子作用、原子作用、光学作用一样的原理。

看似同样的业务，往往只有通过流程才能体现出场景的差异，而这些差异是理解业务的关键，以买菜为例：

我们可以去商场去购买，也可以去菜市场（菜市场是指定某个地方进行相关瓜果蔬菜交易的地方，也可以称之为集市、贸易市场等）去购买。

在商场买菜不管是单一的蔬菜还是多种，我们都可以先将中意的蔬菜选好后（挑选），放入商场的小车或购物篮中，继续去挑选其他的菜，只需要在出商场前进行付款即可（支付），付款完整这些菜就属于你的来。

而在菜市场进行购买多种蔬菜，我们一样需要挑选中意的蔬菜，但是这里你就需要先进行付款，付款完成之后才能将菜放入你自己的菜篮子或口袋中，再去挑选其他摊位上的蔬菜。

这两个场景中，我们可以看出都有相同的流程，挑选-支付-所属权。但是在行业类型上就有一定的差异性，商场中都是自选为主，在同一商场内不会出现买相同蔬菜不同价格，而菜市场更多的以摊位为主，会出现大量相同的“竞品”。

下面示例了天猫退货的业务流程图，左边描述了各个活动阶段，右边描述了每个活动节点对应的角色。

八、功能分析

理解了业务流程，如果还要深入，就可以去细化分析每个流程活动环节的功能逻辑（如必填项/业务状态/异常提示等），如果把业务流程图比作树干，那么功能流程图就是树干上长出的枝丫，前者让你总览业务全貌，后者帮你厘清功能细节。下图示例了天猫退款用户侧的功能流程图：

九、数据洞察

在功能分析的基础上，可以进一步去理解系统的数据架构和数据模型，在数字化的企业，所有的业务都已经数据化，在数字的世界，数据就是业务的镜像，理解了数据，不仅可以验证和分析业务，而且可以发现业务的问题，从而促进业务流程的优化，毕竟理解业务不是最终目的，重构和优化业务流程才是。

下图示例了业务流程各功能模块涉及的数据实体的分布情况：

理解了数据实体的属性就对业务的细节有了更深入的理解，大量的业务知识和规则都沉淀在这些数据属性中，如下图所示。

十、知行合一

有了方法指引，那么具体怎么做呢？

1、通过阅读和分析业务相关的书籍、行业报告、研究论文、网上文章、公司报告、产品方案、产品手册、市场调查等方式，掌握业务的基本知识。

2、与专业人士交流、参加培训及会议等形式帮助进一步理解业务。

3、通过实践业务（包括操作产品）来巩固所学的知识。

4、定期思考总结加深业务的理解。

5、基于自身的独特理解去优化业务。

6、采取培训等形式教会别人业务。

7、抽象提炼形成业务方法论。

下图是理解业务的五大境界，我把它搬过来了，发现十步法能很好的映射：

1、入门：即从改变认知，掌握基本概念开始。

2、纵览：即从战略高度出发去理解业务，包括宏观分析、行业理解、竞争分析及产品研究。

3、入微：即向下降维，洞察一切细节、包括流程分析、功能分析及数据洞察。

4、通幽：当纵览和入微能够合二为一，既能够纵览全局，知晓公司战略目标，又对对公司各部门的职能分工一清二楚，各流程环节了如指掌，即达到了通幽境界。

5、化境：通过实践实现业务的优化，并且输出方法论，这个时候就到了化境境界。

（以上内容摘录自网络，如有侵权请联系删除）

无论是在数据仓库、大数据平台，或者是现在的企业级数据治理时期，开始做的的时候，我总是把这些新事物成功的希望寄托在外部力量上，比如顶尖的咨询管理公司，我的想法很简单，咨询管理公司有着牛逼的人，牛逼的理念，牛逼的方法，牛逼的实践，没有理由不成功，但结果往往差强人意。给我的教训很简单，没有任何一个第三方比你们更清楚自己企业的业务，而业务对IT的成功是第一位的，但外力最缺的，往往就是业务能力，有一个经典段子很能说明这一点：

“一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司的：

1、我没有请你，你就自己找上门来；

2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；

3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你刚刚抱走的那只根本不是羊，而是只牧羊犬。”

既然外力受制于业务能力，那么只能靠我们自己，但要理解业务不是那么简单，特别是对于IT人员来讲，虽然也许每天都在支撑业务部门的需求，但并不代表有多少业务能力，很多IT人员对于如何掌握技术可以滔滔不绝，但要让他讲讲如何理解业务，估计有点难，也许只会这么说：“不就是谈一下需求，然后进行开发和交付？”

事实上，通过IT需求管理能掌握的业务知识是非常有限的，要真正理解业务，还是需要一定的方法，以下是我总结的由宏观到微观的“业务理解十步法”，掌握了它，一定有助你更深刻的理解业务。

一、认知升级

业务和IT一般是两个独立的部门，双方对如何更好的支撑业务，往往存在认知上的分歧：

业务：“最近业务情形不好，IT不给力啊！”、“想做的多了去了，IT做不出来呀”

IT：“IT地位低啊，做的好了是业务自己的功劳、做的不好了，是IT团队不给力…”

业务：“要什么已经告诉你们了，希望你们能快速作出一个让人眼前一亮的方案”

IT：“业务总是一句话需求，怎么做IT自己想，业务没时间一起讨论方案，又要快又要超出期望”

业务和IT之间的鸿沟，固然有组织架构和绩效考核的原因，但更多的还是受传统甲乙方关系思维的影响：

业务：“只把IT当乙方，业绩目标就在那里，怎么实现我不管”

IT：“项目来了我才做，要我干啥就干啥，成功上线就完事，爱用不用随便你”

我刚进公司的时间，也是这么看待自己与业务部门关系的，后来来了新领导，要求我们从客户体验出发去建设系统，而不是简单的满足业务人员的需求，现实中，很多业务人员提的需求只关注功能实现，根本不为业务的体验和全局发展考虑，比如报表指标越做越多却不知道整合归集，到头来一个指标搞出10个口径。

随着数字化转型的加速，数据+技术的重要性越来越凸显，IT和业务都要破除认知上的改变，即不是IT围绕业务转，而是业务、IT一起围绕客户转。

对业务来说，要把“IT是供应商”的理念，彻底切换过来——IT不是业务花钱请来的外包，而是与咱们并肩作战的战友。

对于IT来说，不能默认自己的外包身份；IT自己要意识到，自己想要有更大影响力、证明数字化的价值，得自己主动去争取，而不是被动等着业务来派活。

在与业务侧共创中，IT团队要能更好的建议需求方案、提出业务提案，离不开业务的理解，业务要认识到客户才是目标，才能不断的去优化业务，这需要业务人员在业务上精益求精。只有解决了业务理解的why，我们才能去谈how，没了这个道，下面的术再多，也是不可持续的。

二、宏观分析

从宏观角度解读下这个行业的经济发展状况，例如：我们大家都知道的，现在国家对芯片和新能源汽车大力支持，一般可以用PEST分析方法。

P代表政策，国家对这个行业有什么样的支持或者牵制，例如：煤炭行业和旅游业。

国家为发展新能源，改善环境，大力支持旅游业发展，推动新农村建设，将其发展为旅游景点。建造农家乐，金山银山不如绿水青山的口号，对煤炭业加大监管力度，不符合规定的进行惩罚，而对旅游业则处于鼓励的态度。

E代表经济，确实经济太重要了，对行业影响巨大。金融业和钱最接近，吸金效果最明显，也让更多精英选择了这个行业，人才的涌入同时也加快了行业发展，行业发展又带来人才涌入，形成良性循环。

S代表社会，社会的风向标同时也能影响，直播行业利用粉丝经济使大V圈粉无数，利用互联网的流量变现，达到短时间巨额财富的目的，使整个直播业浮躁不堪，出现了黄播等情况，社会风向对此也是谩骂一片。

T代表技术，阻碍自动驾驶的发展其实一直是技术，如何让所有汽车有条不紊的行驶，遵守交通规则，同时解放人们双手，带来快捷和方便。如何降低技术的成本，如果技术成熟，行业定会超速发展，相信会有那么一天。

三、行业理解

主要是了解整个产业，看行业是什么样子的，有什么特点，有哪些玩家。

首先是行业本质，行业有哪些基本术语和概念，行业解决了什么问题，是对已有行业的改造，还是替代，还是创造了一个全新的行业。

其次是行业特点，行业的发展历程和变迁如何？行业在整个GDP中的占比是怎样的？经济运行周期的规律是什么？行业是供给驱动的还是需求驱动的？行业的监管情况和主要政策是什么？受监管的制约程度如何？

再次是行业玩家，也就是产业链有哪些角色，彼此之间的关系是什么，各自的利益点是什么，核心的角色是什么，下面是大数据行业的产业链。

四、市场分析

首先要去研究市场规模和增长情况。

市场规模=理论市场规模*渗透率*市场占有率，市场规模跟用户数量、业务规模、客户单价等因素相关，也跟整个市场的渗透率有关，市场占有率则跟业务模式，竞争程度都相关。

市场增长率是评判行业生命周期的基本指标。市场增长率比较大，说明行业有巨大发展潜力，处于成长期；市场增长率比较小，说明市场规模趋于稳定，处于成熟期；市场增长率比较小，说明市场规模趋于稳定，处于成熟期。

这些数据在第三方的报告里可以找到，比如下图是短视频行业的用户规模和渗透率情况：

有很多框架可以用于市场分析，包括波士顿矩阵、STP理论（目标市场营销）、AISAS（AISAS）、4P理论、GROW（大快消行业品类有的放矢的增长模型）等等，以波士顿矩阵为例，其通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。

以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。

明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。

问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。

瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。

其次，要去分析存量和增量市场，从渗透率、增长率及获客成本判断市场的性质。

最后，要摸清楚你的用户群体是谁。本质上，是谁在使用你的产品，谁就是你的用户群体。画出用户画像，锁定用户群体，再依据用户的痛点，针对性优化产品和投放广告，往往能事半功倍。用户画像关键因素一般包括性别分布、年龄分布、常驻地区、学历水平、手机终端、兴趣爱好、活跃时间段、职业分布、收入水平、婚配情况、消费特征、行为偏好、活动场景等。

比如，今日头条的用户画像为：18-30 岁，常活跃在二三四线城市，主要终端为安卓。

五、竞争分析

竞争格局指的是要掌握当前有哪些对手，直接竞争对手、间接竞争对手有哪些，它们各自的优劣势是什么，市场份额是怎样的，最终的格局会是怎样，竞争分析的框架包括波特五力模型、SWOT分析、竞品功能分析等等。

比如波特五力模型一般出现在电商产品的竞争分析，更加契合交易的流程，从这五个维度分析往往不会漏下什么：

供应商：上游的供货商，可以理解为电商平台的商家，你的产业链上游，例如你要从淘宝买床单，先分析供应商有哪些床单厂，他们经营情况怎样，亏损还是盈利，他们是什么样的商业模式，一套床单成本多少，它在床单厂利润多少。

购买者：一般用户，在电商平台上买东西的用户，例如：分析购买者，购买床单的一般是家庭妇女，他们有什么样的需求，比较看重价格还是质量，愿意付出多少时间金钱等等。

潜在进入者：想进入这个行业的公司，却还未进入，例如：一旦一个游戏火了，腾讯就会立即想要进入这个市场分一杯羹，那分析分析腾讯是什么样的公司，他进入了会有什么样的结果，能抢占多少市场份额等等。

替代品 ：可以替代你的电商的线下商户，或者是物流公司，替代品能否全部替代我，天猫这些线上商城能否完全替代家乐福，有没有自己的核心竞争力。

同行：就是你的竞品，例如：淘宝和京东、探探和陌陌，有多少同行，探探和陌陌在功能和用户上有多少差距，各自有多少用户，未来朝那方向发展等等。

六、产品研究

产品研究指要掌握产品概况、产品需求、技术成熟度等等，判断产品是否具有发展潜力，会不会面临时代淘汰危机。

产品概况：产品的市场规模、盈利情况、增长态势、竞争情况等，以了解产品的价值和潜力。

产品需求：产品是否刚需？体验感如何？是否面临时代淘汰危机？

产品功能：产品的核心功能模块、设计逻辑、用户群体、使用场景等，以了解产品的特点和优劣势。

产品研发：产品的技术水平、更新迭代速度、研发投入规模等，以了解产品的创新能力和可持续性。

七、流程分析

但理解了产品不等于理解了业务，以自主贩卖机为例，用户扫码-选品-下单-支付-取货，这样是一部分业务；商户的扫码-补货-关柜门，这也是一部分业务。这些业务都是可以从产品软件上了解，但是，像如何成为商户？商户货是如何来的？贩卖机上的广告是如何来的？等一系列问题是很难在产品上体现的，而这依赖于业务流程的理解，而产品恰恰是从业务上衍生出来。

企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端对端）业务过程就是业务流程，业务流程是一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合，一般包括6个基本要素，一定程度上讲，理解了流程就理解了业务。

第一是客户。我们每一个流程的目标都是客户，流程不是为管理服务的，是为了让客户赚钱。

第二是价值。这个流程走完有没有让客户赚到钱，有没有让客户满意。

第三个输入，第四个输出。流程一定有输入，是有信号进去的，然后走完就有结果出来。比如说产品开发流程，输入是啥？是客户需求、市场需求，那输出又是什么？是产品，是客户价值。

第五就是活动。动作在这里不是名词，是动词。就是要做出正确的行为，达成正确的结果。而这个行为的约束就是流程的活动，所以流程中活动一、活动二、活动三，本质上就是行为一、行为二、行为三，而且你必须做出正确的行为，才能让流程产出正确，必须所有人共同训练有素地做出正确的行为。

最后是，活动和活动之间有作用。一个客户需求进来如何让组织动起来，它一定是一种相互作用。这个跟分子作用、原子作用、光学作用一样的原理。

看似同样的业务，往往只有通过流程才能体现出场景的差异，而这些差异是理解业务的关键，以买菜为例：

我们可以去商场去购买，也可以去菜市场（菜市场是指定某个地方进行相关瓜果蔬菜交易的地方，也可以称之为集市、贸易市场等）去购买。

在商场买菜不管是单一的蔬菜还是多种，我们都可以先将中意的蔬菜选好后（挑选），放入商场的小车或购物篮中，继续去挑选其他的菜，只需要在出商场前进行付款即可（支付），付款完整这些菜就属于你的来。

而在菜市场进行购买多种蔬菜，我们一样需要挑选中意的蔬菜，但是这里你就需要先进行付款，付款完成之后才能将菜放入你自己的菜篮子或口袋中，再去挑选其他摊位上的蔬菜。

这两个场景中，我们可以看出都有相同的流程，挑选-支付-所属权。但是在行业类型上就有一定的差异性，商场中都是自选为主，在同一商场内不会出现买相同蔬菜不同价格，而菜市场更多的以摊位为主，会出现大量相同的“竞品”。

下面示例了天猫退货的业务流程图，左边描述了各个活动阶段，右边描述了每个活动节点对应的角色。

八、功能分析

理解了业务流程，如果还要深入，就可以去细化分析每个流程活动环节的功能逻辑（如必填项/业务状态/异常提示等），如果把业务流程图比作树干，那么功能流程图就是树干上长出的枝丫，前者让你总览业务全貌，后者帮你厘清功能细节。下图示例了天猫退款用户侧的功能流程图：

九、数据洞察

在功能分析的基础上，可以进一步去理解系统的数据架构和数据模型，在数字化的企业，所有的业务都已经数据化，在数字的世界，数据就是业务的镜像，理解了数据，不仅可以验证和分析业务，而且可以发现业务的问题，从而促进业务流程的优化，毕竟理解业务不是最终目的，重构和优化业务流程才是。

下图示例了业务流程各功能模块涉及的数据实体的分布情况：

理解了数据实体的属性就对业务的细节有了更深入的理解，大量的业务知识和规则都沉淀在这些数据属性中，如下图所示。

十、知行合一

有了方法指引，那么具体怎么做呢？

1、通过阅读和分析业务相关的书籍、行业报告、研究论文、网上文章、公司报告、产品方案、产品手册、市场调查等方式，掌握业务的基本知识。

2、与专业人士交流、参加培训及会议等形式帮助进一步理解业务。

3、通过实践业务（包括操作产品）来巩固所学的知识。

4、定期思考总结加深业务的理解。

5、基于自身的独特理解去优化业务。

6、采取培训等形式教会别人业务。

7、抽象提炼形成业务方法论。

下图是理解业务的五大境界，我把它搬过来了，发现十步法能很好的映射：

1、入门：即从改变认知，掌握基本概念开始。

2、纵览：即从战略高度出发去理解业务，包括宏观分析、行业理解、竞争分析及产品研究。

3、入微：即向下降维，洞察一切细节、包括流程分析、功能分析及数据洞察。

4、通幽：当纵览和入微能够合二为一，既能够纵览全局，知晓公司战略目标，又对对公司各部门的职能分工一清二楚，各流程环节了如指掌，即达到了通幽境界。

5、化境：通过实践实现业务的优化，并且输出方法论，这个时候就到了化境境界。

（以上内容摘录自网络，如有侵权请联系删除）