在这个战略、商业模式满天飞的互联网时代，不缺概念、不缺模式，缺的是将战略和商业模式真正落地的能力。因此才有诸如马云等大佬所云“孙正义跟我有同一个观点，一流的Idea+三流的实施和一流的实施+三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施+三流的Idea”。

战略和商业模式的落地执行当然和很多的因素相关，如资金、人才、市场、渠道等等，正因为战略和商业的落地执行需要综合的统筹各种因素，因此，系统的落地执行方法才显得特别有价值，而商业模式画布和战略地图就是业界应用比较多的两种帮助你理思路、抓重点、促落地的方法。

一、商业模式画布

商业模式画布是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个模块（客户细分、价值定位、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、关键合作以及成本结构）在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。

在商业模式画布的描述中，客户细分和价值定位是思考的原点，明确目标客户并确定好价值定位后，渠道通路的设计是传递价值获得客户的关键，获得客户后建立合适的客户关系将帮助你长期经营客户，进而你将能有多种创造收入来源的机会；要实现价值定位需要有合适的核心资源支持，并能识别出关键活动将其执行到位。

在互联网的时代，核心资源的获取以及关键活动的整合要充分利用价值网的网状思维模式，打破传统价值链的线性思维模式，因为任何一个公司都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，因此要深入思考需要如何整合哪些关键合作伙伴。当然核心资源和关键活动的消耗是需要成本的，需要深入理解背后的成本结构。对这9大模块的思考，最终帮助你建立起来的就是一个“收入来源>成本结构”的商业模式。

1.客户细分：我们的客户主要细分为哪几类群体？主要根据哪些特征分类？谁是我们最重要的客户？

2.价值定位：针对我们的目标客群，我们应该给他们传递什么样的价值？我们满足了他们哪些需求？我们给目标客群提供哪些产品和服务？(针对每个目标客群分别写出对其的价值定位，价值定位通过迎合细分群体需求的独特组合来为客户创造价值，这些价值可以是定量的，如价格、服务速度、降低客户成本、更好的性能等，也可是定性的，如更好的客户体验、更加便利、使用更方便等)

3.渠道通路：我们可通过哪些渠道接触到这些客户，针对不同的客户群体分别写出这些渠道通路？我们现在如何接触这些客户？哪些渠道最有效？哪些渠道的成本效益最好？我们的渠道如何整合？（这些渠道可分为直销渠道和非直销渠道，也可区分为自有渠道和合作伙伴渠道）

4.客户关系：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？

5.收入来源：我们的收入主要可通过哪些途径和哪些方式获得？客户现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源在总收入的比例大约是多少？

6.核心资源：不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同，为实现对客户的价值定位需要什么样的核心资源？建立渠道通路需要什么样的核心资源？客户关系的建立呢？收入来源呢？

7.关键活动：不同商业模式所关注的关键活动也有所不同，为实现对客户的价值定位哪些是最关键的业务活动？建立渠道通路哪些是关键活动？客户关系的建立呢？收入来源呢？

8.关键合作：谁是我们最重要的合作伙伴？我们能从合作伙伴获取哪些核心资源？合作伙伴能执行哪些关键活动？

9.成本结构：商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源花费最多？哪些关键活动花费最多？

商业模式画布其实是帮我们对战略进行了更细化、更深入地思考，但在企业实际工作过程中，尤其对已经发展到一定规模的组织而言，在战略转型和商业模式变革过程中，最终还需要有其他方法将其转化为公司各个层面、各位员工的具体工作才能最终落地执行。商业模式画布帮助我们对战略和商业模式进行了清晰的描述，而借助其他战略执行工具如战略地图、OKR、BSC等方法，将把商业模式画布描述的内容转为组织中每个员工的目标与任务，并形成动态回顾、协作执行和持续改进的体系才能最终落地。下面我们就说说明星战略执行工具——战略地图。

二、战略地图

战略地图是哈佛商学院卡普兰教授和诺顿博士于90年代末创造的一种描述和实施战略的方法，战略地图将战略和商业模式进一步转化为了一组明确的、以帮助实现客户价值定位为中心的、具有因果关系的关键目标，并且这些关键目标可以明确地转化为具体的工作。

战略地图+平衡计分卡已在全球各类企业中得到广泛应用。如果一个组织的商业模式非常清晰、战略也很明确，可跳过商业模式画布，直接用战略地图对战略重点进行识别并加以分解落地执行。但在“互联网+”的环境下，很多即使过去已发展到一定规模的企业，今天其实都处在二次创业阶段，都在进一步梳理、明晰和变革商业模式。此时，先通过商业模式画布进行系统梳理和思考，对理清商业模式是非常有帮助的。待商业模式明确后，可通过战略地图等方法进行系统地落地执行。

这里需要重点强调的是，战略地图不是画图，而是用图画战略！

企业有三大管理主线，一是战略导向的战略闭环管理主线；二是客户导向的订单闭环管理主线；三是市场导向的产品闭环管理主线，这三条管理线并行交织共同奏响企业管理交响曲，其目的是为客户创造价值、实现企业经营目标、获得最佳商业回报，而无论哪一条管理线都必须以战略驱动才能令企业走在方向正确的轨道上。

战略是起点，第一颗纽扣要扣对，企业里每个动作都是成本，只有让员工行为都是在战略执行正轨上才能实现向管理要利润的美好愿望，而战略地图作为业界应用最广泛的上接战略下接执行的战略解码工具，就是帮助企业将抽象的、难以分解承接的战略文本转化为具体的、易于落地执行的战略目标，牵引企业真正以战略为基点拧成一股绳，实现上下同欲者胜。

然而，很多人在进行战略解码开发战略地图时，往往做不到清晰描述出战略的本意，更谈不上通过战略地图的开发进一步明晰战略逻辑、优化战略路径了。基于我的观察，一个主要原因就是开发者缺乏对“图”和“战略”结构的深入理解，使得形式大于实质，战略地图变成了画图而不是画战略。

画好战略地图有2个前提条件：1、理解“图”的结构；2、理解“战略”的结构。

1. 理解“图”的结构

形式上看，战略地图很简单，似乎就是基于平衡计分卡的、四个角度战略目标的集合，但实质上，包含了“愿景+战略主题+战略目标+战略要素”4个显性要素和“跨角度因果关系”1个隐性要素。

图：以竞争战略为基础的卡普兰战略地图模板

愿景是牵引战略地图其他各构成元素的总体目标；战略主题是对战略地图的框架性描述，每个战略主题会进一步展开为一组业务逻辑相关、主题一致的战略目标；战略目标是对战略重点的定性描述，通常采用“动词+形容词+名词”的陈述方式；战略要素是对战略目标的辅助描述，以提高战略目标的可理解性和可落地性；因果关系是对战略目标间关联关系的思考，目的是提升战略的协同配称水平。

2. 理解“战略”的结构

这里的核心是，理解每种战略方法内在战略逻辑的一致性。战略和商业模式本身的设计汇聚了很多方法和学派，例如波特竞争战略、蓝海战略、颠覆性创新、定位战略、IBM/华为的BLM方法、魏朱商业模式、商业模式画布等等，每一种方法都有其自身的战略表达结构。

图：常用的战略&商业模式设计方法

在每一种方法的表达结构之下，最关键的是要理解其内在的战略逻辑。如竞争战略的核心逻辑是对市场定位、增长来源、客户价值定位、差异化能力、产品服务组合以及组织支撑作出选择，并促成这些关键战略要素间的协同一致。

3.用“图”描述“战略”

这里的重点是，一图说清战略的关键要素及其关联关系。只有对战略地图本身的结构有了清晰的理解、对所采用的战略规划方法的结构有了深刻的认识，才能有比较好的基础去“用图画战略”。

战略地图的精妙之处在于，无论采用哪种战略方法，都可通过A4大小的一页图将战略规划的关键要点（战略的选择、定位、目标、策略、能力）及其相互的适配关系，以图的方式清晰地呈现出来，这也是为什么无论采用哪种战略解码方式，都热衷于应用战略地图的原因。

战略地图提供了一个简洁的可视化架构描述组织如何创造价值，其核心作用是把“战略”解码为一个逻辑清晰的目标体系，从而能引领运营体系紧紧围绕战略有序开展工作。从而帮助企业高、中、基等不同层级以及研、产、销、供等价值链中不同环节的人员看到一张统一的作战视图。以战略为牵引，实现企业“上下同欲者胜”的目的。

三、战略地图应用案例

下面我们一起看一个战略地图的应用场景。看看战略地图如何帮助K企业建立起来了一套以用户为导向的经营管理体系的。

我们在与大量中小制造业企业合作的过程中，发现一个非常普遍的现象：很多企业虽然一年也卖出了成千上万的产品，但是他们并不知道这些产品到底是谁在使用。换句话说，他们不知道用户是谁。他们眼中的客户就是经销商和代理商，而对真正的用户却很少关注。

这种“有客户没用户”的现象极大地制约了中国中小制造企业的创新能力。中国中小制造业真正的转型不是苦思互联网思维，而是如何将目光从客户转向到用户。做到“有客户更有用户”很多经营的窘境就会迎刃而解。

企业简介：K企业是沿海一家典型的以代工起家逐步形成“研产销一体化”的教学电子设备提供商，在其细分市场总出货量处于世界前列，但主要以中低端产品和代工为主，其自有品牌销量仅占其出货量的10%左右。

商业模式：老总经常到日本、欧美转悠，发现好的产品买回来后开始仿制，然后发展代理商并根据其要求进行定制，对最终的用户很少关注，对产品为什么要那样做也不甚了解，主要依赖价格竞争和渠道拓展在中低端市场获取一定份额。K企业的做法在中小制造业中还是非常普遍的。

企业面临的困境：a、大而不强。看似在细分市场的出货量占据了领先位置，但企业利润并没有随之增长，反而陷入高库存、低利润的困境中；b、无核心产品。由于缺乏对最终用户的本质理解，抓不到真正用户的共通和核心诉求，只能被代理商引导，定制型号很多，缺乏“拳头产品”，导致库存量大、生产安排困难、产品合格率低等现象；c、公司整体效率低下。公司从几个人发展到了如今几百人、一个亿左右的营收，但公司的管理不成体系，老板抱怨员工没有执行力、管理者不能清晰地阐述公司的发展目标、员工加班是常态但抓不到工作重点，公司整体效率比较低；

K企业看似问题很多，但核心问题其实就两个：

1、缺乏“用户思维”：因为长期以仿制和代工为主，产品的开发不是真正来自对市场和最终用户的深入理解，市场份额的占取不是靠用户的良好体验，而是依赖大量拓展代理商，直接导致了其无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

2、缺乏企业经营目标的管理：K企业缺乏有效的工具和手段，对企业的经营目标进行系统的描述、分解、宣贯及执行监管。正是因为缺少了一条清晰的管理主线，才导致了企业各个环节的工作既抓不住重点也难以有效协同。

客户正是深刻认识到过去“有客户没用户”带来的巨大危机，才找到我们，希望能引入战略地图和平衡计分卡等系统化的管理方法，帮助其快速建立“用户思维”意识，建立起以用户为导向的经营管理体系。

战略地图能系统化、结构化、直观的体现企业经营思维和经营重点，它描述了企业创造价值的过程：

战略地图中的“客户”角度是战略地图的核心所在，其本质就是要深入的思考我的客户是谁？他们关注什么？在客户的眼中我们的核心价值是什么？需要特别注意的是，这里的客户不仅仅指企业最直接接触的客户，如K企业的代理商，还应该将视野放宽到整个价值网环节的所有利益相关者，如用户（例如使用K企业产品的老师、实验者）、合作伙伴（例如与K企业产品相关的整套设备提供商）、社区（特别是对民生影响较大的食品、化工企业等）等。

对于K企业，我们通过绘制其战略地图（部分内容见下图），将“用户思维”贯穿于企业经营重点之中。

首先，我们在客户角度将用户和客户的价值诉求分别进行了阐述，这些差异化价值诉求是企业各经营环节工作的指导方向。“用户意识”贯穿企业内部流程，成为支撑公司运营的基础目标。比如在内部流程中的营销环节，加强了对用户的分类管理和服务体系的建立；在内部流程中的研发环节，强调了研发的用户导向，打造畅销单品；在内部流程的制造环节，强化产品合格率的提升。通过内部流程各个环节设立的阶段性目标，对客户角度的客户和用户诉求进行了有效支撑。

通过战略地图的开发，用一页纸简单、清晰的阐述了公司新的围绕“用户思维”的经营思路，并且明确了主要的转型目标，使企业全体人员都能直观、清晰地理解用户思维的重点，然后利用平衡计分卡与OKR等方法进一步将用户思维与企业经营活动衔接和管控起来，形成了一套系统的企业经营目标管理体系，从而有效确保K企业实现了“从客户到用户”的经营转型。

随着市场环境的变化，中小制造企业面临较大的变革压力，需要领导者冷静的面对各种理念，回归经营本质。战略地图等好的管理工具和方法将能有效地帮助企业描述和表达变革思维和经营思路，建立系统化的梳理、分解、宣贯和执行监控的经营管理体系，从而加速企业转型和发展战略的有效落地。

在这个战略、商业模式满天飞的互联网时代，不缺概念、不缺模式，缺的是将战略和商业模式真正落地的能力。因此才有诸如马云等大佬所云“孙正义跟我有同一个观点，一流的Idea+三流的实施和一流的实施+三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施+三流的Idea”。

战略和商业模式的落地执行当然和很多的因素相关，如资金、人才、市场、渠道等等，正因为战略和商业的落地执行需要综合的统筹各种因素，因此，系统的落地执行方法才显得特别有价值，而商业模式画布和战略地图就是业界应用比较多的两种帮助你理思路、抓重点、促落地的方法。

一、商业模式画布

商业模式画布是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个模块（客户细分、价值定位、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、关键合作以及成本结构）在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。

在商业模式画布的描述中，客户细分和价值定位是思考的原点，明确目标客户并确定好价值定位后，渠道通路的设计是传递价值获得客户的关键，获得客户后建立合适的客户关系将帮助你长期经营客户，进而你将能有多种创造收入来源的机会；要实现价值定位需要有合适的核心资源支持，并能识别出关键活动将其执行到位。

在互联网的时代，核心资源的获取以及关键活动的整合要充分利用价值网的网状思维模式，打破传统价值链的线性思维模式，因为任何一个公司都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，因此要深入思考需要如何整合哪些关键合作伙伴。当然核心资源和关键活动的消耗是需要成本的，需要深入理解背后的成本结构。对这9大模块的思考，最终帮助你建立起来的就是一个“收入来源>成本结构”的商业模式。

1.客户细分：我们的客户主要细分为哪几类群体？主要根据哪些特征分类？谁是我们最重要的客户？

2.价值定位：针对我们的目标客群，我们应该给他们传递什么样的价值？我们满足了他们哪些需求？我们给目标客群提供哪些产品和服务？(针对每个目标客群分别写出对其的价值定位，价值定位通过迎合细分群体需求的独特组合来为客户创造价值，这些价值可以是定量的，如价格、服务速度、降低客户成本、更好的性能等，也可是定性的，如更好的客户体验、更加便利、使用更方便等)

3.渠道通路：我们可通过哪些渠道接触到这些客户，针对不同的客户群体分别写出这些渠道通路？我们现在如何接触这些客户？哪些渠道最有效？哪些渠道的成本效益最好？我们的渠道如何整合？（这些渠道可分为直销渠道和非直销渠道，也可区分为自有渠道和合作伙伴渠道）

4.客户关系：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？

5.收入来源：我们的收入主要可通过哪些途径和哪些方式获得？客户现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源在总收入的比例大约是多少？

6.核心资源：不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同，为实现对客户的价值定位需要什么样的核心资源？建立渠道通路需要什么样的核心资源？客户关系的建立呢？收入来源呢？

7.关键活动：不同商业模式所关注的关键活动也有所不同，为实现对客户的价值定位哪些是最关键的业务活动？建立渠道通路哪些是关键活动？客户关系的建立呢？收入来源呢？

8.关键合作：谁是我们最重要的合作伙伴？我们能从合作伙伴获取哪些核心资源？合作伙伴能执行哪些关键活动？

9.成本结构：商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源花费最多？哪些关键活动花费最多？

商业模式画布其实是帮我们对战略进行了更细化、更深入地思考，但在企业实际工作过程中，尤其对已经发展到一定规模的组织而言，在战略转型和商业模式变革过程中，最终还需要有其他方法将其转化为公司各个层面、各位员工的具体工作才能最终落地执行。商业模式画布帮助我们对战略和商业模式进行了清晰的描述，而借助其他战略执行工具如战略地图、OKR、BSC等方法，将把商业模式画布描述的内容转为组织中每个员工的目标与任务，并形成动态回顾、协作执行和持续改进的体系才能最终落地。下面我们就说说明星战略执行工具——战略地图。

二、战略地图

战略地图是哈佛商学院卡普兰教授和诺顿博士于90年代末创造的一种描述和实施战略的方法，战略地图将战略和商业模式进一步转化为了一组明确的、以帮助实现客户价值定位为中心的、具有因果关系的关键目标，并且这些关键目标可以明确地转化为具体的工作。

战略地图+平衡计分卡已在全球各类企业中得到广泛应用。如果一个组织的商业模式非常清晰、战略也很明确，可跳过商业模式画布，直接用战略地图对战略重点进行识别并加以分解落地执行。但在“互联网+”的环境下，很多即使过去已发展到一定规模的企业，今天其实都处在二次创业阶段，都在进一步梳理、明晰和变革商业模式。此时，先通过商业模式画布进行系统梳理和思考，对理清商业模式是非常有帮助的。待商业模式明确后，可通过战略地图等方法进行系统地落地执行。

这里需要重点强调的是，战略地图不是画图，而是用图画战略！

企业有三大管理主线，一是战略导向的战略闭环管理主线；二是客户导向的订单闭环管理主线；三是市场导向的产品闭环管理主线，这三条管理线并行交织共同奏响企业管理交响曲，其目的是为客户创造价值、实现企业经营目标、获得最佳商业回报，而无论哪一条管理线都必须以战略驱动才能令企业走在方向正确的轨道上。

战略是起点，第一颗纽扣要扣对，企业里每个动作都是成本，只有让员工行为都是在战略执行正轨上才能实现向管理要利润的美好愿望，而战略地图作为业界应用最广泛的上接战略下接执行的战略解码工具，就是帮助企业将抽象的、难以分解承接的战略文本转化为具体的、易于落地执行的战略目标，牵引企业真正以战略为基点拧成一股绳，实现上下同欲者胜。

然而，很多人在进行战略解码开发战略地图时，往往做不到清晰描述出战略的本意，更谈不上通过战略地图的开发进一步明晰战略逻辑、优化战略路径了。基于我的观察，一个主要原因就是开发者缺乏对“图”和“战略”结构的深入理解，使得形式大于实质，战略地图变成了画图而不是画战略。

画好战略地图有2个前提条件：1、理解“图”的结构；2、理解“战略”的结构。

1. 理解“图”的结构

形式上看，战略地图很简单，似乎就是基于平衡计分卡的、四个角度战略目标的集合，但实质上，包含了“愿景+战略主题+战略目标+战略要素”4个显性要素和“跨角度因果关系”1个隐性要素。

图：以竞争战略为基础的卡普兰战略地图模板

愿景是牵引战略地图其他各构成元素的总体目标；战略主题是对战略地图的框架性描述，每个战略主题会进一步展开为一组业务逻辑相关、主题一致的战略目标；战略目标是对战略重点的定性描述，通常采用“动词+形容词+名词”的陈述方式；战略要素是对战略目标的辅助描述，以提高战略目标的可理解性和可落地性；因果关系是对战略目标间关联关系的思考，目的是提升战略的协同配称水平。

2. 理解“战略”的结构

这里的核心是，理解每种战略方法内在战略逻辑的一致性。战略和商业模式本身的设计汇聚了很多方法和学派，例如波特竞争战略、蓝海战略、颠覆性创新、定位战略、IBM/华为的BLM方法、魏朱商业模式、商业模式画布等等，每一种方法都有其自身的战略表达结构。

图：常用的战略&商业模式设计方法

在每一种方法的表达结构之下，最关键的是要理解其内在的战略逻辑。如竞争战略的核心逻辑是对市场定位、增长来源、客户价值定位、差异化能力、产品服务组合以及组织支撑作出选择，并促成这些关键战略要素间的协同一致。

3.用“图”描述“战略”

这里的重点是，一图说清战略的关键要素及其关联关系。只有对战略地图本身的结构有了清晰的理解、对所采用的战略规划方法的结构有了深刻的认识，才能有比较好的基础去“用图画战略”。

战略地图的精妙之处在于，无论采用哪种战略方法，都可通过A4大小的一页图将战略规划的关键要点（战略的选择、定位、目标、策略、能力）及其相互的适配关系，以图的方式清晰地呈现出来，这也是为什么无论采用哪种战略解码方式，都热衷于应用战略地图的原因。

战略地图提供了一个简洁的可视化架构描述组织如何创造价值，其核心作用是把“战略”解码为一个逻辑清晰的目标体系，从而能引领运营体系紧紧围绕战略有序开展工作。从而帮助企业高、中、基等不同层级以及研、产、销、供等价值链中不同环节的人员看到一张统一的作战视图。以战略为牵引，实现企业“上下同欲者胜”的目的。

三、战略地图应用案例

下面我们一起看一个战略地图的应用场景。看看战略地图如何帮助K企业建立起来了一套以用户为导向的经营管理体系的。

我们在与大量中小制造业企业合作的过程中，发现一个非常普遍的现象：很多企业虽然一年也卖出了成千上万的产品，但是他们并不知道这些产品到底是谁在使用。换句话说，他们不知道用户是谁。他们眼中的客户就是经销商和代理商，而对真正的用户却很少关注。

这种“有客户没用户”的现象极大地制约了中国中小制造企业的创新能力。中国中小制造业真正的转型不是苦思互联网思维，而是如何将目光从客户转向到用户。做到“有客户更有用户”很多经营的窘境就会迎刃而解。

企业简介：K企业是沿海一家典型的以代工起家逐步形成“研产销一体化”的教学电子设备提供商，在其细分市场总出货量处于世界前列，但主要以中低端产品和代工为主，其自有品牌销量仅占其出货量的10%左右。

商业模式：老总经常到日本、欧美转悠，发现好的产品买回来后开始仿制，然后发展代理商并根据其要求进行定制，对最终的用户很少关注，对产品为什么要那样做也不甚了解，主要依赖价格竞争和渠道拓展在中低端市场获取一定份额。K企业的做法在中小制造业中还是非常普遍的。

企业面临的困境：a、大而不强。看似在细分市场的出货量占据了领先位置，但企业利润并没有随之增长，反而陷入高库存、低利润的困境中；b、无核心产品。由于缺乏对最终用户的本质理解，抓不到真正用户的共通和核心诉求，只能被代理商引导，定制型号很多，缺乏“拳头产品”，导致库存量大、生产安排困难、产品合格率低等现象；c、公司整体效率低下。公司从几个人发展到了如今几百人、一个亿左右的营收，但公司的管理不成体系，老板抱怨员工没有执行力、管理者不能清晰地阐述公司的发展目标、员工加班是常态但抓不到工作重点，公司整体效率比较低；

K企业看似问题很多，但核心问题其实就两个：

1、缺乏“用户思维”：因为长期以仿制和代工为主，产品的开发不是真正来自对市场和最终用户的深入理解，市场份额的占取不是靠用户的良好体验，而是依赖大量拓展代理商，直接导致了其无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

2、缺乏企业经营目标的管理：K企业缺乏有效的工具和手段，对企业的经营目标进行系统的描述、分解、宣贯及执行监管。正是因为缺少了一条清晰的管理主线，才导致了企业各个环节的工作既抓不住重点也难以有效协同。

客户正是深刻认识到过去“有客户没用户”带来的巨大危机，才找到我们，希望能引入战略地图和平衡计分卡等系统化的管理方法，帮助其快速建立“用户思维”意识，建立起以用户为导向的经营管理体系。

战略地图能系统化、结构化、直观的体现企业经营思维和经营重点，它描述了企业创造价值的过程：

战略地图中的“客户”角度是战略地图的核心所在，其本质就是要深入的思考我的客户是谁？他们关注什么？在客户的眼中我们的核心价值是什么？需要特别注意的是，这里的客户不仅仅指企业最直接接触的客户，如K企业的代理商，还应该将视野放宽到整个价值网环节的所有利益相关者，如用户（例如使用K企业产品的老师、实验者）、合作伙伴（例如与K企业产品相关的整套设备提供商）、社区（特别是对民生影响较大的食品、化工企业等）等。

对于K企业，我们通过绘制其战略地图（部分内容见下图），将“用户思维”贯穿于企业经营重点之中。

首先，我们在客户角度将用户和客户的价值诉求分别进行了阐述，这些差异化价值诉求是企业各经营环节工作的指导方向。“用户意识”贯穿企业内部流程，成为支撑公司运营的基础目标。比如在内部流程中的营销环节，加强了对用户的分类管理和服务体系的建立；在内部流程中的研发环节，强调了研发的用户导向，打造畅销单品；在内部流程的制造环节，强化产品合格率的提升。通过内部流程各个环节设立的阶段性目标，对客户角度的客户和用户诉求进行了有效支撑。

通过战略地图的开发，用一页纸简单、清晰的阐述了公司新的围绕“用户思维”的经营思路，并且明确了主要的转型目标，使企业全体人员都能直观、清晰地理解用户思维的重点，然后利用平衡计分卡与OKR等方法进一步将用户思维与企业经营活动衔接和管控起来，形成了一套系统的企业经营目标管理体系，从而有效确保K企业实现了“从客户到用户”的经营转型。

随着市场环境的变化，中小制造企业面临较大的变革压力，需要领导者冷静的面对各种理念，回归经营本质。战略地图等好的管理工具和方法将能有效地帮助企业描述和表达变革思维和经营思路，建立系统化的梳理、分解、宣贯和执行监控的经营管理体系，从而加速企业转型和发展战略的有效落地。