一、BEM引入

华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。

IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：

市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：

从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。

2004年前后，IBM提出了BLM（Business LeadershipModel，业务领先模型）。同样作为战略管理方法论，BLM可以说是MM的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。另一方面，BLM没有把MM中的一些具体方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。

华为继续向IBM学习，2009年引入BLM，对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，在基于MM的战略规划（SP）流程基础上，按照BLM框架调整了流程步骤，突出BLM要素，同时继承了MM的操作方法。在组织上，沿用前面IPD/MM模式下建立的战略团队组织机制。

同时，华为开展端到端的业务流程体系建设，战略管理流程定义为DSTE（从战略到执行）流程，下图为DSTE流程的L1、L2、L3划分概览。

二、DSTE的整体介绍

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，如下图所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。

DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。
作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

三、战略规划子流程

SP（Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。

SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

制定SP的目的如下：

▪ SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。

▪ SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。

▪ 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。

▪ SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

▪ 提高管理效率。

在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。

SP的主要输出有：

▪ 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

▪ 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

四、年度业务计划与预算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。

制定BP的目的如下：

▪ 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

▪ BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

▪ BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

BP的主要输出内容有：

▪ 体系的目标、策略、行动计划；

▪ 机会点到订货；

▪ 关键财务指标、预算、组织KPI。

为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：

▪ SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；

▪ 战略优先级指导投资组合；

▪ 战略举措导出年度重点工作；

▪ 战略目标落入年度KPI与PBC；

▪ SP人力规划导入BP人力预算；

▪ SP预算导入BP全面预算。

如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。

BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如下图所示。

关于SP和BP更详细的对比内容，请参考下表。

SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。

BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如下图所示。

以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：

▪ 该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。

▪ 在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公司长远的核心竞争力。

▪ 预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等。

▪ 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。

BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：

▪ 机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；

▪ 产品的投资组合以及全面预算；

▪ 人力预算；

▪ 年度重点工作；

▪ KPI/PBC。

五、管理执行与监控子流程

管理执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。

管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。

管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。

管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。

经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下：

▪ 分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。

▪ 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。

▪ 通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。

需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。

六、DSTE的例行运作安排

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如下图所示。

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

下面以公司层面的SP制定为例说明。

公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司战略规划）。

制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：

▪ 根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。

▪ 在M1中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。

▪ 公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。

制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：

▪ 产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。

▪ 公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。

▪ 公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。
制定CSP阶段的主要活动有：

▪ 产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。

▪ 公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。

▪ CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。

▪ CSP将是公司及各条线制定BP的指南。

产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。

其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的诉求。

此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。

DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。

需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。

如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：

▪ 9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。

▪ 9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。

▪ 12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

▪ 次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。

▪ 次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是SP和BP。

经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。

其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有：

▪ 汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略。

▪ 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：

▪ 审视战略目标的正确性，根据进展不断调整重点工作任务。

▪ 根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略。

▪ 阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。

总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

BEM方法论主要包括两个阶段：

（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；

（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。战略解码主要包括6个步骤，简称“六步法”。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

七、企业如何建立DSTE流程

一般参考以DSTE流程框架：

对于需要谋求进一步发展的企业来说，一是需要战略方向大致正确，思想基本统一，战略目标、业务策略、战略举措更明确、更清晰，二是年度经营计划展开充分，战略部署、行动分解到位，三是战略执行运营高效，战略能够切实落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。问题是我们公司能否像华为一样借助领先方法论，通过多年持续、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？

DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程，而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。

毫无疑问，端到端的DSTE流程是企业统领性的关键流程，那么它在企业流程架构中处于什么位置呢？根据美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类框架（PCF）把企业流程划分为5个层次（L1-L5），如下图所示：

Level1：流程分类或流程大类，通常一家企业可以划分十几个流程大类，也就是十几个一级流程或关键流程。一级流程回答了Do for Who 或 Why to Do的问题；

Level2：流程组，每个一级流程大类包括两个以上的流程组，如IPD流程大类包括OR、CDP、IPD开发、TPD等多个流程组。流程组回答了What to Do的问题；

Level3：这才是具体的流程，指导企业如何开展各项活动，回答How to Do的问题。对于比较复杂的流程，很可能还需要分解为子流程，所以Level3划分为流程和子流程，有的企业把此划分为Level3、Level4，如华为公司。

Level4：活动，流程就是由一系列相互关联的活动构成的，所以需要把每项活动识别出来并作出定义，也是回答How to Do的问题；

Level5：任务，这里指每项活动执行过程中的具体步骤，对于复杂的活动，任务也可以继续分解下面的子任务，但颗粒度要细化到子任务的情况很少。

在企业业务流程建设过程中，建议企业先把一级流程作出划分，并形成相应的企业级流程架构。下图是建议的科技制造型企业参考的业务流程架构：

以上架构体现了企业以战略为导向运行的基本思想，其中战略类的流程大类就是DSTE流程。运作类和支撑类的一级流程由DSTE流程引领、指导与监控，实现企业运行纲举目张，达成企业战略目标。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

一、BEM引入

华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。

IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：

市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：

从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。

2004年前后，IBM提出了BLM（Business LeadershipModel，业务领先模型）。同样作为战略管理方法论，BLM可以说是MM的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。另一方面，BLM没有把MM中的一些具体方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。

华为继续向IBM学习，2009年引入BLM，对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，在基于MM的战略规划（SP）流程基础上，按照BLM框架调整了流程步骤，突出BLM要素，同时继承了MM的操作方法。在组织上，沿用前面IPD/MM模式下建立的战略团队组织机制。

同时，华为开展端到端的业务流程体系建设，战略管理流程定义为DSTE（从战略到执行）流程，下图为DSTE流程的L1、L2、L3划分概览。

二、DSTE的整体介绍

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，如下图所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。

DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。
作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

三、战略规划子流程

SP（Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。

SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

制定SP的目的如下：

▪ SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。

▪ SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。

▪ 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。

▪ SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

▪ 提高管理效率。

在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。

SP的主要输出有：

▪ 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

▪ 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

四、年度业务计划与预算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。

制定BP的目的如下：

▪ 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

▪ BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

▪ BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

BP的主要输出内容有：

▪ 体系的目标、策略、行动计划；

▪ 机会点到订货；

▪ 关键财务指标、预算、组织KPI。

为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：

▪ SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；

▪ 战略优先级指导投资组合；

▪ 战略举措导出年度重点工作；

▪ 战略目标落入年度KPI与PBC；

▪ SP人力规划导入BP人力预算；

▪ SP预算导入BP全面预算。

如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。

BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如下图所示。

关于SP和BP更详细的对比内容，请参考下表。

SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。

BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如下图所示。

以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：

▪ 该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。

▪ 在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公司长远的核心竞争力。

▪ 预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等。

▪ 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。

BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：

▪ 机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；

▪ 产品的投资组合以及全面预算；

▪ 人力预算；

▪ 年度重点工作；

▪ KPI/PBC。

五、管理执行与监控子流程

管理执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。

管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。

管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。

管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。

经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下：

▪ 分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。

▪ 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。

▪ 通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。

需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。

六、DSTE的例行运作安排

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如下图所示。

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

下面以公司层面的SP制定为例说明。

公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司战略规划）。

制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：

▪ 根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。

▪ 在M1中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。

▪ 公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。

制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：

▪ 产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。

▪ 公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。

▪ 公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。
制定CSP阶段的主要活动有：

▪ 产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。

▪ 公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。

▪ CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。

▪ CSP将是公司及各条线制定BP的指南。

产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。

其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的诉求。

此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。

DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。

需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。

如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：

▪ 9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。

▪ 9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。

▪ 12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

▪ 次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。

▪ 次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是SP和BP。

经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。

其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有：

▪ 汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略。

▪ 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：

▪ 审视战略目标的正确性，根据进展不断调整重点工作任务。

▪ 根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略。

▪ 阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。

总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

BEM方法论主要包括两个阶段：

（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；

（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。战略解码主要包括6个步骤，简称“六步法”。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

七、企业如何建立DSTE流程

一般参考以DSTE流程框架：

对于需要谋求进一步发展的企业来说，一是需要战略方向大致正确，思想基本统一，战略目标、业务策略、战略举措更明确、更清晰，二是年度经营计划展开充分，战略部署、行动分解到位，三是战略执行运营高效，战略能够切实落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。问题是我们公司能否像华为一样借助领先方法论，通过多年持续、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？

DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程，而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。

毫无疑问，端到端的DSTE流程是企业统领性的关键流程，那么它在企业流程架构中处于什么位置呢？根据美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类框架（PCF）把企业流程划分为5个层次（L1-L5），如下图所示：

Level1：流程分类或流程大类，通常一家企业可以划分十几个流程大类，也就是十几个一级流程或关键流程。一级流程回答了Do for Who 或 Why to Do的问题；

Level2：流程组，每个一级流程大类包括两个以上的流程组，如IPD流程大类包括OR、CDP、IPD开发、TPD等多个流程组。流程组回答了What to Do的问题；

Level3：这才是具体的流程，指导企业如何开展各项活动，回答How to Do的问题。对于比较复杂的流程，很可能还需要分解为子流程，所以Level3划分为流程和子流程，有的企业把此划分为Level3、Level4，如华为公司。

Level4：活动，流程就是由一系列相互关联的活动构成的，所以需要把每项活动识别出来并作出定义，也是回答How to Do的问题；

Level5：任务，这里指每项活动执行过程中的具体步骤，对于复杂的活动，任务也可以继续分解下面的子任务，但颗粒度要细化到子任务的情况很少。

在企业业务流程建设过程中，建议企业先把一级流程作出划分，并形成相应的企业级流程架构。下图是建议的科技制造型企业参考的业务流程架构：

以上架构体现了企业以战略为导向运行的基本思想，其中战略类的流程大类就是DSTE流程。运作类和支撑类的一级流程由DSTE流程引领、指导与监控，实现企业运行纲举目张，达成企业战略目标。

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