纵观华为流程建设的历史，坚持同IBM合作20年，坚持“先僵化，后优化，再固化”的指导思想，逐步建立和推行集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程、集成财经体系（IFS）流程、从线索到现金（LTC）的端到端的流程管理等，通过一系列流程的整合形成了华为基于客户需求到满足客户需求的端到端的业务管理平台。
华为对流程管理的理解也逐步加深，主要体现在以下3个阶段。第一阶段流程就是实现业务目标的路径；第二阶段流程是实现业务目标的最佳路径；第三阶段流程不但是实现业务目标的最佳路径，更是实现业务最佳路径中所应该具备的能力。华为的流程建设遵循科学的方法论和经营总结，具体表现在以下几个方面。
流程管理就是变革
华为的流程管理的发展历程与国际巨头的流程管理历程相比并没有特别之处，华为也经历过“人治—法制—文治”的管理变革过程，其流程管理的演进过程不亚于一场现代版的“商鞅变法”。流程的背后就是业务，业务调整必然引起各业务板块的利益调整，必然面临重重阻力。华为一开始就把流程管理当成管理变革来管理，作为满足客户需求最重要的核心管理工具，华为认为流程管理就是变革，从思想上高度重视是华为流程管理成功的重要因素。
流程管理建设三部曲
从华为20年多年的流程建设实践来看，华为在流程建设中的方法论，主要采用“三部曲”，即业务架构规划、关键流程设计和流程优化。
1.业务架构规划
业务架构规划是指系统梳理企业业务构架，描述企业价值创造的全过程，输出结构化、可视化的流程全景图和流程清单，通俗点讲，类似一张“企业作战”地图，如图1所示。流程架构设计示例如图2所示。

图1 业务架构规划

图2 流程架构示例

下面，以华为的人力资源的管理流程为例，对业务架构规划进行直观的介绍。常见的业务架构设计的方法有：价值链分析法、标杆法、关键成功要素法等。同时，业务架构设计需要遵循的四大原则：
（1）基于价值链分成核心业务和管理支持两大类；
（2）端到端和里程碑——基于客户生命周期及业务生命周期进行阶段分解；
（3）结合业务模式的差异化进行流程差异化构建；

（4）确保完整性、系统性和唯一性。

2.关键流程设计

企业要想对关键流程进行设计，首先要明确什么是“关键流程”。所谓关键流程，即企业内部关键能力培养、业务痛点解决、运行频度维护这3项工作的总和，如图3所示。

图3 关键流程的评价维度

流程设计中应该遵循的原则如下。

①以客户的需求为中心，端到端设计流程。

②以价值目标为驱动，减少流程中的非增值活动。

③在流程中强化事前控制。

④将流程中的活动匹配到角色而不是部门。

⑤适度的授权以提升效率。

⑥通过模板化提升执行质量，减少过程返工。

（1）流程设计的关键要素，如图4所示。在流程设计的所有关键要素中，客户与目的是所有工作的核心。驱动规则、活动、角色、关键成功因素、关键控制点等为整个流程的实施提供实现途径。而问题区域、边界、流程KPI等则起着校正流程细节的作用。

图4 流程设计的关键要素

（2）流程设计的方法。WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS—IS到TO—BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。

在对现状流程进行建模之前，企业相关人员要先建立一张故事板，之后再根据故事的情节一步步展开面谈并建模，如图5所示。

图5 流程设计中的“创建故事板”环节

通过电子化实现流程图，如图6所示。

图6 通过电子化实现流程图

所谓流程文件，就是流程基本要素的定义文件，其功能是描述且仅描述流程中必须执行和必须遵守的要求，即流程的骨架和基础部分。具体来说，包括流程的目的、业务范围、KPI指标、流程图、角色及其职责、流程说明、支持文件、相关文件和记录的保存9个部分。流程文件结构的主要内容如图7所示。

（3）流程优化

①流程优化的机会点

　●战略与绩效定位匹配的需求。

　●业务策略调整。

　●最佳实践及竞争对手对标。

　●持续改进需要。

　●业务痛点驱动。

　●客户投诉集中的问题。

　●流程审计中发现的问题。

　●例外或异常频发的地方。

　●业务各环节反馈协同效率的问题。

　●浪费严重的问题。

②流程优化的方法ESIA法

　●清除——Eliminate。

　●简化——Simply。

　●整合——Integrate。

　●自动化——Automate。

图7 流程文件结构的主要内容

③流程优化的七大步骤

企业成功地设计出自己的流程固然是一件好事，但这并不意味着相关的企业就可以高枕无忧。市场在变化，企业的流程也应当与时俱进。故而流程优化就成为企业对流程进行日常管理的重要工作，如图8所示。

图8 流程优化的七大步骤

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

纵观华为流程建设的历史，坚持同IBM合作20年，坚持“先僵化，后优化，再固化”的指导思想，逐步建立和推行集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程、集成财经体系（IFS）流程、从线索到现金（LTC）的端到端的流程管理等，通过一系列流程的整合形成了华为基于客户需求到满足客户需求的端到端的业务管理平台。
华为对流程管理的理解也逐步加深，主要体现在以下3个阶段。第一阶段流程就是实现业务目标的路径；第二阶段流程是实现业务目标的最佳路径；第三阶段流程不但是实现业务目标的最佳路径，更是实现业务最佳路径中所应该具备的能力。华为的流程建设遵循科学的方法论和经营总结，具体表现在以下几个方面。
流程管理就是变革
华为的流程管理的发展历程与国际巨头的流程管理历程相比并没有特别之处，华为也经历过“人治—法制—文治”的管理变革过程，其流程管理的演进过程不亚于一场现代版的“商鞅变法”。流程的背后就是业务，业务调整必然引起各业务板块的利益调整，必然面临重重阻力。华为一开始就把流程管理当成管理变革来管理，作为满足客户需求最重要的核心管理工具，华为认为流程管理就是变革，从思想上高度重视是华为流程管理成功的重要因素。
流程管理建设三部曲
从华为20年多年的流程建设实践来看，华为在流程建设中的方法论，主要采用“三部曲”，即业务架构规划、关键流程设计和流程优化。
1.业务架构规划
业务架构规划是指系统梳理企业业务构架，描述企业价值创造的全过程，输出结构化、可视化的流程全景图和流程清单，通俗点讲，类似一张“企业作战”地图，如图1所示。流程架构设计示例如图2所示。

图1 业务架构规划

图2 流程架构示例

下面，以华为的人力资源的管理流程为例，对业务架构规划进行直观的介绍。常见的业务架构设计的方法有：价值链分析法、标杆法、关键成功要素法等。同时，业务架构设计需要遵循的四大原则：
（1）基于价值链分成核心业务和管理支持两大类；
（2）端到端和里程碑——基于客户生命周期及业务生命周期进行阶段分解；
（3）结合业务模式的差异化进行流程差异化构建；

（4）确保完整性、系统性和唯一性。

2.关键流程设计

企业要想对关键流程进行设计，首先要明确什么是“关键流程”。所谓关键流程，即企业内部关键能力培养、业务痛点解决、运行频度维护这3项工作的总和，如图3所示。

图3 关键流程的评价维度

流程设计中应该遵循的原则如下。

①以客户的需求为中心，端到端设计流程。

②以价值目标为驱动，减少流程中的非增值活动。

③在流程中强化事前控制。

④将流程中的活动匹配到角色而不是部门。

⑤适度的授权以提升效率。

⑥通过模板化提升执行质量，减少过程返工。

（1）流程设计的关键要素，如图4所示。在流程设计的所有关键要素中，客户与目的是所有工作的核心。驱动规则、活动、角色、关键成功因素、关键控制点等为整个流程的实施提供实现途径。而问题区域、边界、流程KPI等则起着校正流程细节的作用。

图4 流程设计的关键要素

（2）流程设计的方法。WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS—IS到TO—BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。

在对现状流程进行建模之前，企业相关人员要先建立一张故事板，之后再根据故事的情节一步步展开面谈并建模，如图5所示。

图5 流程设计中的“创建故事板”环节

通过电子化实现流程图，如图6所示。

图6 通过电子化实现流程图

所谓流程文件，就是流程基本要素的定义文件，其功能是描述且仅描述流程中必须执行和必须遵守的要求，即流程的骨架和基础部分。具体来说，包括流程的目的、业务范围、KPI指标、流程图、角色及其职责、流程说明、支持文件、相关文件和记录的保存9个部分。流程文件结构的主要内容如图7所示。

（3）流程优化

①流程优化的机会点

　●战略与绩效定位匹配的需求。

　●业务策略调整。

　●最佳实践及竞争对手对标。

　●持续改进需要。

　●业务痛点驱动。

　●客户投诉集中的问题。

　●流程审计中发现的问题。

　●例外或异常频发的地方。

　●业务各环节反馈协同效率的问题。

　●浪费严重的问题。

②流程优化的方法ESIA法

　●清除——Eliminate。

　●简化——Simply。

　●整合——Integrate。

　●自动化——Automate。

图7 流程文件结构的主要内容

③流程优化的七大步骤

企业成功地设计出自己的流程固然是一件好事，但这并不意味着相关的企业就可以高枕无忧。市场在变化，企业的流程也应当与时俱进。故而流程优化就成为企业对流程进行日常管理的重要工作，如图8所示。

图8 流程优化的七大步骤

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）