一、开宗明义

企业战略自上而下可以分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次，BLM（Business Leadership Model，业务领先模型，）只适用于制订业务战略，而非总体战略。

总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标，以及为了达成这些愿景和目标需要投资的业务及其组合，并为这些业务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。
业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略，产品线、事业部或子公司都是企业的一个个业务单元，也是企业内部真正端到端对业务经营成果负责的利润中心。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。

最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略，包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。毋庸置疑，低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的达成。因此，业务战略的制定过程，也包括对公司总体战略进行解码的过程。

对于中小企业而言，战略制定及战略管理的理念和方法与华为这样的全球化企业相比是有很大区别的，总体战略的制定主要以企业老板和几位得力高管的战略意图为主，并给各业务经营团队指出未来业务发展方向、业务重心、总体指导方针政策，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判:你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个年营收不到十亿元甚至才几千万元的企业，对总体战略的把握就只能靠企业老板和几位高管。对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议。做出战略取舍的抉择不是多加几位中高层主管就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像。这与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
战略的制定需要投入非常多的时间和精力，对于中小企业，一般只需做出总体战略和业务战略即可，各职能领域的重点是做好年度支撑计划，没必要制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。
二、为什么BLM只适用于业务战略制订
BLM战略规划的核心是业务模式创新设计（有时也称之为商业模式设计），设计的内容包括了客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等。业务模式或商业模式一定是针对某细分市场或某业务单元的，而不是针对整个市场或整个公司的，我们不会说某个公司的商业模式是什么，只会说某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式是什么。

业务模式中客户选择的过程就是先对市场进行细分，并对细分市场进行评估，然后确定最终的目标细分市场，也就是目标细分客户群。价值主张体现的是产品的价值定位，要解决客户什么问题，不愿意解决客户什么问题，这些只能针对某细分市场而言，不能笼统地针对整个市场。盈利模式和战略控制也只能是针对某细分市场，因为不同的细分市场上，你会面对不同的客户群体，不同的竞争对手，不同的市场环境，那么你的盈利模式、竞争策略肯定会不一样。

总而言之，运用BLM制订业务战略，需要为不同的细分市场，设计不同的业务模式也即商业模式。

如何界定一个业务单元呢？一般从三个维度来界定：谁是我们的客户？客户有什么需求？我们用何种方式满足客户的需求？例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。如果我们把长途客运看成是一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异，因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。

很多时候，我们用“行业”就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。当然，业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。

业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品线、事业部、子公司，业务战略一般就是由这些业务单元负责制订的。
三、为什么要制定业务战略
企业总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和 KPI（Key Performance Indicatcor，关键绩效指标）通过战略地图和平衡计分卡这两个工具“纵向”解码给各职能部门的，如下图所示。这种方法号称能保证解码结果的垂直一致性、水平一致性和平衡计分卡四个维度的均衡性。这样操作也确实做到了千斤重担人人挑，人人肩上有指标。这种战略解码方法的一个基本假设是企业中的每个部门都做好了，企业就能达成最终战略目标，而这一基本假设是建立在对企业的运作适用加法法则的认知模式上的。

事实上，企业的有效运作有赖于各项工作及各部门间的配合与协作， 凡是各环节间存在相互依赖关系的系统，其整体绩效的输出取决于系统中 绩效最差的少数几个环节，也即系统中的瓶颈，而不是所有环节的绩效之和，这是瓶颈理论的基本假设。也就是说，企业的运作，适用乘法法则而非加法法则。企业的资源是有限的，管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源，这种情况要求我们在战略规划和执行的过程中，必须以达成“左右对齐”的战略共识为基础，然后再将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战役和必须要补齐的几个能力短板上，而不是将资源和管理注意力“撒胡椒面”，搞所谓的“平衡”。
只有在聚焦瓶颈的指导思想下，我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲，左右对齐，才具有实际意义。
通过传统的总体战略解码方法，上下同欲容易做到，但是左右对齐却很难。现实中大家的做法是先用战略地图将总体战略以平衡计分卡的四 个维度描述出来，并开展战略澄清，再在内部运营的维度上从业务流程的 角度来分析各部门应承担的 KPI 及重点工作，这些业务流程包括如华为的 IPD、LTC(Leads To Cash，从线索到现全)、ITR(Issue To Resolved， 从问题到解决)两大一小价值创造流。尽管这一过程也有各职能部门的共同参与及激烈的讨论，但在实践中，我们发现在没有从各 BU 层面形成统一的业务战略及具体打法的共识下，仅仅从流程及部门职责定位的角度去分解各部门的 KPI 及重点工作，表面上看起来各部门都有任务，也有 KPI 指标牵引它们，而从系统的整体上来看，各部门间还是缺乏战略一致性，无法达成“左右对齐”的战略共识，也即波特所提出的“战略配称”。
事实上，为各 BU 制定业务战略，就是在对总体战略做第一层的战略解码。业务战略的目标主要源自总体战略目标的分解，业务战略会对市场进行细分，并对不同的细分市场设计业务模式(商业模式)，在不同的业务模式下，从研发、制造、营销、服务等角度设计不同的业务策略和业务计划，同时输出产品路标规划。这是一次更充分、更彻底的对总体战略的澄清，是与本业务相关的各职能部门共创战略共识的过程。
毕竟，战略地图只是一种战略描述工具，运用的依据是卡普兰的那句著名的论断:如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。为什么要描述战略?是因为企业的总体战略一般是由高层管理者制定的，在将其解码成中基层的工作任务之前，必须让中基层管理者理解企业的总体战略。事实上，描述战略的工具，除了战略地图，开创了瓶颈理论的高德拉特博士也开发过一个叫“战略战术树”的工具，只不过没有战略地图这么普及而已。而业务战略本身就是对企业总体战略的一次更充分、更彻底的描述，战略地图描述的是总体战略的骨架，业务战略则为总体战略充实了血和肉。
通过业务战略完成了对总体战略的第一层解码之后，接下来是对业务战略本身的解码，这是第二层解码，即空间维度的解码。通过第二层解码，将业务战略和业务模式解码成各功能领域的业务策略，如产品开发策略、定价策略、渠道策略、营销宣传策略，并从这些策略中导出各BU未来三年的必赢之战和支撑打赢必赢之战的组织能力提升方案。接下来的第三层解码即时间维度的解码，是从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务，并推导出各 BU 的年度绩效 KPI。第四层解码才是将各 BU 的年度关键任务和绩效 KPI 分解到各职能部门。一般情况下，我们在战略制定过程中，只需要做到第三层解码就够了，第四层解码也就是更低层级的部门和个人的绩效目标分解，我们将其归为人力资源绩效管理的范畴。
实践证明，只通过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解为各职能部门的重点工作和KPI 指标，无法达到战略一致性的要求，无法形成端到端的“左右对齐”的战略共识，也就失去了战略共识可以赋予中基层各执行部门的巨大内驱力，战略落地执行的效果大打折扣。而如果有了业务战略的设计及解码，就能很好地弥补上述缺陷。
四、BLM模型引入

BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

1、战略意图
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。明确战略意图是战略思考的起点。战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。

对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。
2、市场洞察
市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：—客户需求和客户需求的变化—竞争者的状况，以及竞争者的动向—技术和技术发展的趋势—市场结构乃至经济结构的发展建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
3、创新焦点

把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。

好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：

—新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？

—客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？

所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。

4、业务设计

战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。

通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：

—新的业务设计能否建立在现有能力基础上？

—如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？

一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。

这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。

5、关键任务

关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。

在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：

—哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？

—应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内

关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。

6、正式组织

执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。

正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。

其中包括：

—组织和人员的规模、角色定位

—奖励和激励系统、评价系统

—人员的职业规划、技能要求

—活动的范围，物理位置等

1）业务战略规划团队的组成

Leader(领导者)或者 Owner(所有者)：BU 总经理 / 事业部总裁。成员：市场代表、市场调研人员、销售代表、系统工程师、开发代表、制造代表、技术支持代表、财务代表、人力资源代表、质量代表等。战略规划的工作是不允许委托的，必须由 BU 的一把手亲自抓，因此，这个规划团队的 Leader 或者 Owner 就是 BU 的总经理或事业部总裁，并与来自各个职能领域的规划代表，例如市场代表、开发代表、制造代表和财务代表等共同组成一个规划团队。
2）业务战略规划团队各主要角色的职责
◆ 市场代表、销售代表：
▪ 收集行业及市场趋势信息并进行初步分析，挖掘机会点。提供针对行业内主要竞争对手的市场表现、产品竞争力的分析，提出竞争策略。
▪ 收集并分析判断客户未来的主要痛点需求，影响客户购买行为的主要因素。
▪ 提供公司产品在市场上的竞争表现、客户满意度等方面的数据和信息分析报告。
▪ 提出有竞争力的营销策略、产品特性及路标建议。
◆ 系统工程师、开发代表：
▪ 提供竞争对手主要产品的技术竞争力分析报告。
▪ 竞争对手研发现状及优势分析。
▪ 本公司研发和技术开发短板分析。
▪ 制定技术和研发能力提升方案。
◆ 制造代表、技术支持代表：
▪ 收集分析竞争对手在工艺、制造、采购等供应链方面的主要竞争优势。▪ 提供客户在售后支持、产品体验、满意度等方面的信息。
▪ 提供本公司主要产品 DFX(Design For X，面向产品生命周期各环节的设计)和产品质量方面的分析报告。
◆ 财务代表：
▪ 提供支持业务战略规划的财务分析。
▪ 提供 BU 财务成本方面的信息，协助制订业务计划。
有了规划团队，顺便看下时间进度安排。华为的战略规划是全年都在做的，每年的 4 月到 9 月做 SP，也叫春季计划；10 月到来年的2月做BP，也叫秋季计划。对于中小企业来说，这个时间成本太高了。笔者根据多年实操经验，认为中小企业的战略规划项目把时间压缩一半也是可行的，每年 9月到 11 月完成 SP，11 月到 1 月完成 BP，2 月进行年度关键任务和绩效目标的沟通落实。
在 SP 和 BP 的制订过程中，有一种战略研讨的形式是值得大家借鉴 的，那就是战略工作坊（Workshop）。战略工作坊的具体操作过程可分为三个阶段：会前集思广益，会中充分讨论，会后整理发布。会前把要讨论的问题和材料按战略研讨的主题进行分类，发给参会人员并收集反馈信息。会中讨论时要做好节奏的引导，既要充分研讨，又要及时收敛。整个研讨会输出的内容有很多的文档，但它们不是最重要的，因为这些文档在随后的时间里，基本上不会有人再认真地看上几眼。研讨会最重要的输出内容是通过充分的讨论和观点的碰撞，大家所达成的“左右对齐”的战略共识。这些共识为业务策略设计和组织支撑能力的一致性提供了基础，也为后续的战略执行提供了强大的内驱力。
7、人才

当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。

要考虑的与人才相关的事项通常包含：

-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等

—计划如何获得人才

—如何培养人才

—如何激励人才

—如何留存人才

关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。

第一个 B（build）自己去培养人才。

第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。

第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。

8、氛围与文化

在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：

—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。

—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。

—教练式：启发和引导团队成员。

—授权式：放手让下面的人去发挥。

管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。

不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。

五、战略规划七步法

业务战略规划 7 步法如下图所示。

双差分析（STEP1）：战略规划从差距分析开始，有差距才有动力，也就是用所谓的创造性张力去弥补差距。
愿景、使命和目标（STEP2）：机会差距的产生，源于业务经营团队对未来战略方向和目标的期望，也就是战略意图，这是第 2 步要设计的内容。

市场洞察及分析（STEP3）：第 3 步聚焦于市场洞察的“四看”，即看趋势、看客户、看对手、看自己。

业务创新设计（STEP4）：业务模式的创新设计是战略设计的落脚点，是整个战略规划的核心。

业务策略及计划（STEP5）：业务模式是战略层面的东西，战略需要转化为策略，然后细化成战术，才有可能取得战场上的胜利。

关键任务和组织支撑（STEP6 和 STEP7）：在这两步，我们需要借助一个叫 BEM（Business Strategy Execution Model，业务战略执行模型）的工具对业务战略进行战略解码。

需要强调的一点是，尽管战略规划 7 步法将整个过程分成了 7 个步骤，然而，在实操过程中，前面三个步骤并不存在严格的先后关系，实操时也可以先做市场洞察，再做双差分析和战略意图的设计，只要求在做业务设计(第 4 步)之前，这三步的输出应当都比较清晰了才行。
总结

愿景、战略目标、近期目标是一个企业的远、中、近目标，用来明确一个企业的战略意图和方向，通过战略意图明确机会差距，并产生解决差距的动力。

（以上内容摘录自微信公众平台架构师修炼之道，如有侵权请联系删除）

一、开宗明义

企业战略自上而下可以分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次，BLM（Business Leadership Model，业务领先模型，）只适用于制订业务战略，而非总体战略。

总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标，以及为了达成这些愿景和目标需要投资的业务及其组合，并为这些业务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。
业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略，产品线、事业部或子公司都是企业的一个个业务单元，也是企业内部真正端到端对业务经营成果负责的利润中心。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。

最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略，包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。毋庸置疑，低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的达成。因此，业务战略的制定过程，也包括对公司总体战略进行解码的过程。

对于中小企业而言，战略制定及战略管理的理念和方法与华为这样的全球化企业相比是有很大区别的，总体战略的制定主要以企业老板和几位得力高管的战略意图为主，并给各业务经营团队指出未来业务发展方向、业务重心、总体指导方针政策，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判:你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个年营收不到十亿元甚至才几千万元的企业，对总体战略的把握就只能靠企业老板和几位高管。对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议。做出战略取舍的抉择不是多加几位中高层主管就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像。这与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
战略的制定需要投入非常多的时间和精力，对于中小企业，一般只需做出总体战略和业务战略即可，各职能领域的重点是做好年度支撑计划，没必要制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。
二、为什么BLM只适用于业务战略制订
BLM战略规划的核心是业务模式创新设计（有时也称之为商业模式设计），设计的内容包括了客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等。业务模式或商业模式一定是针对某细分市场或某业务单元的，而不是针对整个市场或整个公司的，我们不会说某个公司的商业模式是什么，只会说某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式是什么。

业务模式中客户选择的过程就是先对市场进行细分，并对细分市场进行评估，然后确定最终的目标细分市场，也就是目标细分客户群。价值主张体现的是产品的价值定位，要解决客户什么问题，不愿意解决客户什么问题，这些只能针对某细分市场而言，不能笼统地针对整个市场。盈利模式和战略控制也只能是针对某细分市场，因为不同的细分市场上，你会面对不同的客户群体，不同的竞争对手，不同的市场环境，那么你的盈利模式、竞争策略肯定会不一样。

总而言之，运用BLM制订业务战略，需要为不同的细分市场，设计不同的业务模式也即商业模式。

如何界定一个业务单元呢？一般从三个维度来界定：谁是我们的客户？客户有什么需求？我们用何种方式满足客户的需求？例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。如果我们把长途客运看成是一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异，因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。

很多时候，我们用“行业”就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。当然，业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。

业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品线、事业部、子公司，业务战略一般就是由这些业务单元负责制订的。
三、为什么要制定业务战略
企业总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和 KPI（Key Performance Indicatcor，关键绩效指标）通过战略地图和平衡计分卡这两个工具“纵向”解码给各职能部门的，如下图所示。这种方法号称能保证解码结果的垂直一致性、水平一致性和平衡计分卡四个维度的均衡性。这样操作也确实做到了千斤重担人人挑，人人肩上有指标。这种战略解码方法的一个基本假设是企业中的每个部门都做好了，企业就能达成最终战略目标，而这一基本假设是建立在对企业的运作适用加法法则的认知模式上的。

事实上，企业的有效运作有赖于各项工作及各部门间的配合与协作， 凡是各环节间存在相互依赖关系的系统，其整体绩效的输出取决于系统中 绩效最差的少数几个环节，也即系统中的瓶颈，而不是所有环节的绩效之和，这是瓶颈理论的基本假设。也就是说，企业的运作，适用乘法法则而非加法法则。企业的资源是有限的，管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源，这种情况要求我们在战略规划和执行的过程中，必须以达成“左右对齐”的战略共识为基础，然后再将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战役和必须要补齐的几个能力短板上，而不是将资源和管理注意力“撒胡椒面”，搞所谓的“平衡”。
只有在聚焦瓶颈的指导思想下，我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲，左右对齐，才具有实际意义。
通过传统的总体战略解码方法，上下同欲容易做到，但是左右对齐却很难。现实中大家的做法是先用战略地图将总体战略以平衡计分卡的四 个维度描述出来，并开展战略澄清，再在内部运营的维度上从业务流程的 角度来分析各部门应承担的 KPI 及重点工作，这些业务流程包括如华为的 IPD、LTC(Leads To Cash，从线索到现全)、ITR(Issue To Resolved， 从问题到解决)两大一小价值创造流。尽管这一过程也有各职能部门的共同参与及激烈的讨论，但在实践中，我们发现在没有从各 BU 层面形成统一的业务战略及具体打法的共识下，仅仅从流程及部门职责定位的角度去分解各部门的 KPI 及重点工作，表面上看起来各部门都有任务，也有 KPI 指标牵引它们，而从系统的整体上来看，各部门间还是缺乏战略一致性，无法达成“左右对齐”的战略共识，也即波特所提出的“战略配称”。
事实上，为各 BU 制定业务战略，就是在对总体战略做第一层的战略解码。业务战略的目标主要源自总体战略目标的分解，业务战略会对市场进行细分，并对不同的细分市场设计业务模式(商业模式)，在不同的业务模式下，从研发、制造、营销、服务等角度设计不同的业务策略和业务计划，同时输出产品路标规划。这是一次更充分、更彻底的对总体战略的澄清，是与本业务相关的各职能部门共创战略共识的过程。
毕竟，战略地图只是一种战略描述工具，运用的依据是卡普兰的那句著名的论断:如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。为什么要描述战略?是因为企业的总体战略一般是由高层管理者制定的，在将其解码成中基层的工作任务之前，必须让中基层管理者理解企业的总体战略。事实上，描述战略的工具，除了战略地图，开创了瓶颈理论的高德拉特博士也开发过一个叫“战略战术树”的工具，只不过没有战略地图这么普及而已。而业务战略本身就是对企业总体战略的一次更充分、更彻底的描述，战略地图描述的是总体战略的骨架，业务战略则为总体战略充实了血和肉。
通过业务战略完成了对总体战略的第一层解码之后，接下来是对业务战略本身的解码，这是第二层解码，即空间维度的解码。通过第二层解码，将业务战略和业务模式解码成各功能领域的业务策略，如产品开发策略、定价策略、渠道策略、营销宣传策略，并从这些策略中导出各BU未来三年的必赢之战和支撑打赢必赢之战的组织能力提升方案。接下来的第三层解码即时间维度的解码，是从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务，并推导出各 BU 的年度绩效 KPI。第四层解码才是将各 BU 的年度关键任务和绩效 KPI 分解到各职能部门。一般情况下，我们在战略制定过程中，只需要做到第三层解码就够了，第四层解码也就是更低层级的部门和个人的绩效目标分解，我们将其归为人力资源绩效管理的范畴。
实践证明，只通过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解为各职能部门的重点工作和KPI 指标，无法达到战略一致性的要求，无法形成端到端的“左右对齐”的战略共识，也就失去了战略共识可以赋予中基层各执行部门的巨大内驱力，战略落地执行的效果大打折扣。而如果有了业务战略的设计及解码，就能很好地弥补上述缺陷。
四、BLM模型引入

BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

1、战略意图
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。明确战略意图是战略思考的起点。战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。

对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。
2、市场洞察
市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：—客户需求和客户需求的变化—竞争者的状况，以及竞争者的动向—技术和技术发展的趋势—市场结构乃至经济结构的发展建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
3、创新焦点

把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。

好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：

—新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？

—客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？

所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。

4、业务设计

战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。

通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：

—新的业务设计能否建立在现有能力基础上？

—如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？

一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。

这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。

5、关键任务

关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。

在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：

—哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？

—应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内

关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。

6、正式组织

执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。

正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。

其中包括：

—组织和人员的规模、角色定位

—奖励和激励系统、评价系统

—人员的职业规划、技能要求

—活动的范围，物理位置等

1）业务战略规划团队的组成

Leader(领导者)或者 Owner(所有者)：BU 总经理 / 事业部总裁。成员：市场代表、市场调研人员、销售代表、系统工程师、开发代表、制造代表、技术支持代表、财务代表、人力资源代表、质量代表等。战略规划的工作是不允许委托的，必须由 BU 的一把手亲自抓，因此，这个规划团队的 Leader 或者 Owner 就是 BU 的总经理或事业部总裁，并与来自各个职能领域的规划代表，例如市场代表、开发代表、制造代表和财务代表等共同组成一个规划团队。
2）业务战略规划团队各主要角色的职责
◆ 市场代表、销售代表：
▪ 收集行业及市场趋势信息并进行初步分析，挖掘机会点。提供针对行业内主要竞争对手的市场表现、产品竞争力的分析，提出竞争策略。
▪ 收集并分析判断客户未来的主要痛点需求，影响客户购买行为的主要因素。
▪ 提供公司产品在市场上的竞争表现、客户满意度等方面的数据和信息分析报告。
▪ 提出有竞争力的营销策略、产品特性及路标建议。
◆ 系统工程师、开发代表：
▪ 提供竞争对手主要产品的技术竞争力分析报告。
▪ 竞争对手研发现状及优势分析。
▪ 本公司研发和技术开发短板分析。
▪ 制定技术和研发能力提升方案。
◆ 制造代表、技术支持代表：
▪ 收集分析竞争对手在工艺、制造、采购等供应链方面的主要竞争优势。▪ 提供客户在售后支持、产品体验、满意度等方面的信息。
▪ 提供本公司主要产品 DFX(Design For X，面向产品生命周期各环节的设计)和产品质量方面的分析报告。
◆ 财务代表：
▪ 提供支持业务战略规划的财务分析。
▪ 提供 BU 财务成本方面的信息，协助制订业务计划。
有了规划团队，顺便看下时间进度安排。华为的战略规划是全年都在做的，每年的 4 月到 9 月做 SP，也叫春季计划；10 月到来年的2月做BP，也叫秋季计划。对于中小企业来说，这个时间成本太高了。笔者根据多年实操经验，认为中小企业的战略规划项目把时间压缩一半也是可行的，每年 9月到 11 月完成 SP，11 月到 1 月完成 BP，2 月进行年度关键任务和绩效目标的沟通落实。
在 SP 和 BP 的制订过程中，有一种战略研讨的形式是值得大家借鉴 的，那就是战略工作坊（Workshop）。战略工作坊的具体操作过程可分为三个阶段：会前集思广益，会中充分讨论，会后整理发布。会前把要讨论的问题和材料按战略研讨的主题进行分类，发给参会人员并收集反馈信息。会中讨论时要做好节奏的引导，既要充分研讨，又要及时收敛。整个研讨会输出的内容有很多的文档，但它们不是最重要的，因为这些文档在随后的时间里，基本上不会有人再认真地看上几眼。研讨会最重要的输出内容是通过充分的讨论和观点的碰撞，大家所达成的“左右对齐”的战略共识。这些共识为业务策略设计和组织支撑能力的一致性提供了基础，也为后续的战略执行提供了强大的内驱力。
7、人才

当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。

要考虑的与人才相关的事项通常包含：

-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等

—计划如何获得人才

—如何培养人才

—如何激励人才

—如何留存人才

关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。

第一个 B（build）自己去培养人才。

第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。

第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。

8、氛围与文化

在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：

—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。

—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。

—教练式：启发和引导团队成员。

—授权式：放手让下面的人去发挥。

管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。

不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。

五、战略规划七步法

业务战略规划 7 步法如下图所示。

双差分析（STEP1）：战略规划从差距分析开始，有差距才有动力，也就是用所谓的创造性张力去弥补差距。
愿景、使命和目标（STEP2）：机会差距的产生，源于业务经营团队对未来战略方向和目标的期望，也就是战略意图，这是第 2 步要设计的内容。

市场洞察及分析（STEP3）：第 3 步聚焦于市场洞察的“四看”，即看趋势、看客户、看对手、看自己。

业务创新设计（STEP4）：业务模式的创新设计是战略设计的落脚点，是整个战略规划的核心。

业务策略及计划（STEP5）：业务模式是战略层面的东西，战略需要转化为策略，然后细化成战术，才有可能取得战场上的胜利。

关键任务和组织支撑（STEP6 和 STEP7）：在这两步，我们需要借助一个叫 BEM（Business Strategy Execution Model，业务战略执行模型）的工具对业务战略进行战略解码。

需要强调的一点是，尽管战略规划 7 步法将整个过程分成了 7 个步骤，然而，在实操过程中，前面三个步骤并不存在严格的先后关系，实操时也可以先做市场洞察，再做双差分析和战略意图的设计，只要求在做业务设计(第 4 步)之前，这三步的输出应当都比较清晰了才行。
总结

愿景、战略目标、近期目标是一个企业的远、中、近目标，用来明确一个企业的战略意图和方向，通过战略意图明确机会差距，并产生解决差距的动力。

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